fbpx

TÓM TẮT SÁCH – TỪ TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI – JIM COLLIN

6000 bài báo

2000 trang phỏng vấn

15.000 giờ làm việc

21 nhà nghiên cứu làm việc suốt 5 năm

1435 công ty được chọn từ danh sách Fortune 500

Chọn ra 11 công ty nhảy vọt

Tác giả cùng đội ngũ nghiên cứu đã cùng nhau phân tích dữ liệu để tìm ra lời giải đáp :” Thế nào là một công ty vĩ đại?”

Dẫn nhập – TỪ TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI – JIM COLLIN

Chương đầu tiên của cuốn sách với tựa đề ” Tốt là kẻ thù của sự vĩ đại” dẫn nhập vào chủ đề chính, tại sao tác giả lại lựa chọn nghiên cứu và viết cuốn sách này. Jim Collins là đồng tác giả của “Xây dựng để trường tồn”,  sau thành công của cuốn sách, tại một bữa tiệc, một vị khách đã đến trò chuyện cùng tác Jim Collins, chia sẻ với ông rằng “đáng tiếc thay, cuốn sách “Xây dựng và trường tồn” khá vô dụng, bởi những công ty anh dẫn chứng, đa số đều vĩ đại ngay từ thuở ban đầu. Những công ty đó có những nhà lãnh đạo tầm cỡ và kiệt xuất, vậy nên họ chưa bao giờ phải làm cái việc đưa công ty mình từ tốt đến vĩ đại”, hay đúng ra, những công ty được dẫn chứng chưa từng đứng trên bờ vực phá sản, rồi sau đó thành công trở mình vươn lên mạnh mẽ. Lời chia sẻ của vị khách đó đã thôi thúc tính hiếu kỳ của Jim Collins, tiếp động lực giúp ông tìm lời giải đáp cho câu hỏi “Liệu một công ty có thể phát triển thành vĩ đại hay không, nếu có, những yếu tố nào có thể khiến một công ty từ tốt đến vị đại, hay bản thân một công ty tốt là một căn bệnh vô phương cứu chữa?”. Một trích dẫn khá hay của Beryl Markham ” Điều làm cho cái chết khó khăn là sự tò mò không lời giải đáp.”

Và, qua quá trình tìm kiếm lời giải đáp, của Jim Collins và các cộng sự trong nhóm nghiên cứu đã thực hiện cuộc nghiên cứu để tìm ra những công ty “nhảy vọt”. Khái niệm “công ty nhảy vọt” xuất hiện với tần suất dày đặc trong cuốn sách, chỉ những công ty với xuất phát điểm bình thường, thậm chí đã từng rơi vào hoàn cảnh bế tắc, nhưng cuối cùng các công ty đó đã đạt được sự tăng tẳng,  thành công nhảy vọt để đi “từ tốt đến vĩ đại”.

Nhóm nghiên cứu đã tiến hành ” Quy trình sàng lọc để tuyển chọn công ty nhảy vọt qua 4 cấp độ”, bắt đầu với việc lựa chọn ra 1435 công ty cổ phần có bề dày lịch sử hoạt động, từ “Danh sách Fortune 500″ trong giai đoạn 30 năm (1965-1995), và chọn ra 126 công ty nhảy vọt, dựa trên tiêu chí ” Tỉ lệ lợi nhuận cổ phiếu” và 4 bài kiểm tra xét chỉ tiêu lợi nhuận từng công ty. Cuối cùng, 11 công ty nhảy vọt được lựa chọn, dựa trên các phân tích, đánh giá về các giai đoạn tăng trưởng, chuyển đổi và nhảy vọt, chính là trải qua quá trình ” từ tốt đến vĩ đại” theo định nghĩa của Jim Collins. 11 công ty nhảy vọt được so sánh trực tiếp với 11 công ty đối trọng, cùng thâm niên, cùng cơ hội, chung ngành kinh doanh, nhưng lại không đạt kết quả như công ty nhảy vọt, từ đó tìm ra “Điểm khác biệt” và các yếu tố đóng góp vào quá trình nhảy vọt của các công ty vĩ đại. Trên đây là sơ lược về quy trình nghiên cứu, cô đúc lại 6000 bài báo, 2000 trang phỏng vấn qua 15000 giờ làm việc của đội ngũ nghiên cứu.

Khái quát quá trình đi lên “ Từ tốt đến vĩ đại” ( gồm 4 giai đoạn) và tầm quan trọng của kỷ luật

“Chủ đề bao trùm xuyên suốt cuộc nghiên cứu là vai trò của kỷ luật trong việc tách biệt vĩ đại với tầm thường”, và để xây dựng một tổ chức vĩ đại bền vững đều cần những con người kỷ luật, thực hiện tư duy kỷ luật và hành động kỷ luật để tạo nên những kết quả ưu việt, có tầm ảnh hưởng, kỳ luật để duy trì quán tính của bánh đà phát triển trong thời gian dài, thiết lập nền tảng cho sự bền vững và trường tồn. Kỳ luật là xương sống của bộ khung của quá trình “Từ tốt đến vĩ đại”, sơ lược qua 4 giai đoạn

Giai đoạn 1: Con người kỷ luật

Giai đoạn 2: Tư duy kỷ luật

Giai đoạn 3: Hành động kỷ luật

Giai đoạn 4: Xây dựng để trường tồn.

GIAI ĐOẠN 1: CON NGƯỜI KỶ LUẬT – TÓM TẮT SÁCH TỪ TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI – JIM COLLIN

Một tổ chức hoạt động hiệu quả và phát triển bền vững, bên cạnh các nhiều yếu tố trong môi trường kinh doanh, thì nhà lãnh đạo và nhân sự chính là nhân tố quan trọng, góp công lớn trong quá trình phát triển và nhảy vọt của công ty. Vai trò của nhà lãnh đạo trong một tổ chức luôn được đề cao, đặc biệt là trong các công ty nhảy vọt được dẫn chứng, và họ được Jim Collins miêu tả theo một khái niệm: ” Nhà lãnh đạo cấp độ 5″, dựa trên thang đo “5 cấp độ các nhà lãnh đạo”.

Chương 1 TỪ TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI: Nhà lãnh đạo cấp độ 5

Một ngọn tháp về các cấp độ của nhà lãnh đạo, và trên đỉnh ngọn tháp chính là “Nhà lãnh đạo cấp độ 5” mang những đặc tính khiêm tốn, giàu nghị lực, tâm huyết với công việc và cống hiến hết mình vì sự phát triển chung của công ty, bên cạnh khả năng lãnh đạo tài tình. Nhóm nghiên cứu đã thực hiện phân tích 56 tổng giám đốc của các công ty nhảy vọt và công ty đối trọng, dựa trên phong cách lãnh đạo, tính cách của nhà điều hành, đời sống cá nhân, và các yếu tố khác liê quan đến kinh nghiệm, học vấn,… để đưa ra những kết luận về những đặc điểm ưu việt “như đúc ra từ một khuôn” của những nhà lãnh đạo cấp độ 5 tài giỏi, đã thành công lèo lái các công ty qua giai đoạn nhảy vọt.

CÔNG THỨC “KHIÊM NHƯỜNG + Ý CHÍ” = “CẤP ĐỘ 5” ( bảng tổng kết trang 69)

Những khám phá thú vị:

Những nhà lãnh đạo cấp độ 5 không chạy theo vật chất xa hoa, không sở hữu những chiếc du thuyền, phi cơ đắt đỏ, không làm việc biệt lập trong những tầng lầu nguy nga. Họ thể hiện sự cần cù như những người lao động thực sự, như hình ảnh của một chú ngựa cày thay vì là một chú ngựa biểu diễn. Một khám phá bất ngờ khác, mười trong số mười một giám đốc của các công ty nhảy vọt là người bên trong công ty được đề bạt lên, trong khi các công ty đối trọng thuê giám đốc từ bên ngoài nhiều hơn sáu lần.

-> Những nhà lãnh đạo được đề bạt từ bên trong tổ chức, là những người nắm rõ cách thức vận hành, cấu trúc của doanh nghiệp, bản chất của hoạt động sản xuất kinh doanh, vậy nên, họ có khả năng lãnh đạo công ty một cách hiệu quả.

Chương 2 TỪ TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI: Con người đi trước, công việc theo sau

Nhà lãnh đạo tại các công ty nhảy vọt bắt đầu quá trình chuyển đổi bằng cách tìm ” những người phù hợp nhất” rồi sau đó mới xem xét hướng đi,phân công nhiệm vụ theo đúng tiêu chí ” con người đi trước, công việc theo sau”. Lấy ví dụ 15 năm hiệu suất phi thường của ” Wells Fargo- một tổ chức dịch vụ tài chính”, khởi đầu bằng động thái ” đưa dòng chảy tài năng không ngừng” vào huyết mạch công ty, tuyển dụng một đội ngũ có năng lực( mà Warrant Buffet cho rằng họ là đội ngũ giỏi nhất). Khi bạn thuê những người giỏi nhất, bạn huấn luyện họ thành những nhà lãnh đạo giỏi nhất trong ngành, và chấp nhận sẽ có người ra đi để trở thành TỔNG GIÁM ĐỐC của những công ty khác.

 Ngược lại với triết lý tuyển dụng và sử dụng nhân lực tại các công ty nhảy vọt, khi xem xét tới các công ty đối trọng, họ có khuynh hướng áp dụng phương pháp quản lý “THIÊN TÀI VÀ VẠN NGƯỜI GIÚP VIỆC”, tiêu biểu ở Bank of America. Theo ” Breaking the bank”, BOA theo đuổi mô hình ” tướng yếu, lính mạnh”với tư tưởng: nếu bạn chọn những tướng mạnh vào vị trí trọng yếu, tính cạnh tranh sẽ giảm sút và người giỏi, có tính cạnh tranh cao sẽ bỏ đi hết. Thay vào đó, lựa chọn những “vị tương kém” ( được ví von như ” Người nhựa”, ngồi ở các vị trí lãnh đạo, họ chỉ đóng vai trò là “người giữ chỗ”, tạo động lực nhân viên cấp dưới làm việc chăm chỉ hơn, với hy vọng một ngày có thể đánh bật được vị sếp năng lực thấp kia. Mô hình này thoạt đầu nghe qua có vẻ hiệu quả, nhưng kết cục bộ máy tổ chức nhân sự của công ty sẽ suy sụp khi nhà lãnh đạo giỏi nhất rời đi, và không còn ai có đủ năng lực chịu trách nhiệm trong việc đưa ra các quyết định, điều hành tổ chức.

Vậy là, giai đoạn đầu tiên của quá trình đi lên “Từ tốt đến vĩ đại” bắt đầu với câu chuyện về “con người kỷ luật”: là những nhà lãnh đạo cấp độ 5 khiêm nhường nhưng rất giàu ý chí, lựa chọn “những người phù hợp nhất” để cùng đồng hành phát triển công ty trong một môi trường kỷ luật. Và để lựa chọn những con người phù hợp nhất, lãnh đạo cần chú ý một số nguyên tắc kỷ luật trong sự khắc nghiệt.

Nguyên tắc kỷ luật trong sự khắc nghiệt
Nguyên tắc 1: Khi còn do dự, đừng tuyển vội, hãy tiếp tục tìm kiếm

  • Khả năng tuyển đúng người và giữ chân được số người phù hợp, chính là nút thắt quan trọng nhất.
  • Biểu ngữ tại Circuit City trong dịp Giáng Sinh :” Luôn luôn tìm kiếm người giỏi nhất”.

Nguyên tắc 2: Khi bạn biết phải thay đổi nhân sự, hãy hành động ngay.

Nguyên tắc 3: Giao cho người giỏi nhất cơ hội tốt nhất, đừng giao cho họ rắc rối lớn nhất. 

Một trong những điều hấp dẫn và thú vị của cuốn sách “Từ tốt đến vĩ đại”, đó là việc lồng ghép những câu chuyện có thật về những doanh nhân, những công ty hàng đầu thế kỷ XX. Nhà lãnh đaọ cấp độ 5 trong thực tế:

Câu chuyện về HP: Nhà lãnh đạo cấp độ 5 và triết lý  ” Con người đi trước, công việc theo sau.”

Nhà lãnh đạo cấp độ 5: hai nhà đồng sáng lập của tập đoàn công nghệ thông tin hàng đầu thế giới: HP

William Hewlett: khiêm tốn ” chúng ta tăng trưởng là bởi vì ngành công nghiệp này đang phát triển. Chúng ta may mắn ngồi ngay trên đỉnh khi hoả tiễn được phóng lên.”

David Packard: một tỉ phú tự thân đầu tiên của thung lũng Silicon, ông vẫn sống trong một ngôi nhà nhỏ mà ông và vợ đã tự xây dựng năm 1957.  ” David Packard: chủ trang trại”, không hề chú thích ông là một nhà tư bản của thế kỳ XX với khối tài sản 5.6 tỉ đô.

Triết lý tuyển người:

Theo David Packard : ” Nếu tỉ lệ tăng doanh thu tiếp tục cao hơn tỉ lệ tuyển dụng nhân sự, đơn giản là bạn không thể xây dựng một công ty vĩ đại.”

Sau thế chiến II, dù doanh thu sụt giảm, HP vẫn nhân cơ hội tiếp tục tuyển dụng những nhân tài bị sa thải khỏi các phòng thí nghiệm.

GIAI ĐOẠN 2: TƯ TƯỞNG KỶ LUẬT

Chương 3: Đối mặt với sự thật phũ phàng

– Nghịch lý Stockdale: Bạn phải luôn giữ niềm tin rằng mình sẽ chiến thắng cho dù khó khăn đến mấy, nhưng đồng thời, bạn phải dám đối mặt với sự thật phũ phàng về tình hình thực tế của bạn.

– Môi trường lắng nghe sự thật:

+ Lãnh đạo bằng câu hỏi, không phải bằng câu trả lời

+ Tạo động lực cho nhân viên tham gia đối thoại và tranh luận, đừng ép buộc

Nucor:” cuộc họp thường kéo dài hơn 3 tiếng đồng hồ, mọi người đều náo loạn, đôi khi mọi người lao vào nhau, lớn tiếng hươ tay múa chân, đập bàn, mặt đỏ gay gắt và gân cổ nổi lên”, ” tranh luận lớn tiếng “, “trao đổi căng thăng”, “dấu hiệu bất đồng tốt”, nhưng quan trọng là khi buổi họp kết thúc, họ đều thống nhất đi đến một kết luận.

+ Thực hiện phân tích không đổ lỗi

+ Thiết lập chế độ cờ đỏ:

Thời đại ai có nhiều thông tin chính xác hơn thì nắm lợi thế hơn. Nhưng khi nhìn lại quá trình suy tàn và sụp đổ của các tổ chức, chugs ta ít gặp trường hợp công ty nào vấp ngã vì thiếu thông tin, nhưng họ chỉ đơn giản “không để tâm, không chú ý đến”. Vấn đề không nằm ở chỗ thông tin chính xác hơn, mà phải đưa nó thành thông tin không thể bỏ qua. Cơ chế cờ đỏ: ( tại một lớp học tại trường Kinh tế Standford, nếu bạn giơ cờ đỏ, lên, cả lớp sẽ dừng lại cho BẠN).

Chương 5: Khái niệm con nhím ( Hedgehog Concept)

Khái niệm con nhím: câu chuyện cáo và nhím từ bài tiểu luận “The Hedgehog and the Fox” của nhà triết học Isaih Berlin. Dựa trên truyện cổ Hy Lạp, Isaih Berlin chia thế giới thành hai loại, nhím và cáo.

” Loài cáo biết nhiều thứ, nhưng loài nhím chỉ biết một thứ”  

” Trong khi cáo nhanh nhẹn, khôn ngoan, luôn rình rập cơ hội ngoài cửa hang để tấn công nhím, thì nhím lại chỉ lạch bạch tìm kiếm thức ăn và chăm sóc cho ngôi nhà của nó.”

Những người được ví như cáo, luôn theo đuổi nhiều thứ cùng một lúc và nhìn thế giới một cách phức tạp, ” suy nghĩ của họ tản mạn trên nhiều cấp độ”, và họ thường không kết nối các dòng suy nghĩ thành một khái niệm chung, tầm nhìn nhất quán. Nhím, ngược lại, đơn giản hoá thế giới phức tạp thành một ý tưởng thống nhất, một khái niệm căn bản.

Kết luận từ cuốn sách, các nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt đều là những con nhím. Và sự khác biệt căn bản giữa công ty nhảy vọt và công ty đối trọng nằm ở hai điểm:

  1. Thứ nhất, công ty nhảy vọt đưa ra chiến lược dựa trên hiểu biết tường tận ba khía cạnh:

-> Khái niệm ba vòng tròn

  • Thứ hai, công ty nhảy vọt có khả năng biến hiểu biết thành khái niệm rõ ràng, đơn giản để dẫn lỗi mọi nỗ lực của họ

-> Khái niệm con nhím

Vòng tròn 1: bạn có thể trở nên giỏi nhất thế giới trong lĩnh vực nào

Vòng tròn 2: Điều gì thúc đẩy cỗ máy kinh tế của bạn ( tìm ra mẫu số chung, lợi nhuận trên mỗi x, trang 174)

Vòng tròn 3: bạn đam mê điều gì nhất: Câu hỏi:” tại sao lại phải trở nên vĩ đại”, sẽ trở thành một câu hỏi vô nghĩa, nếu bạn đang thực hiện công việc mà mình yêu thích, bất kể vì lí do gì, thì câu hỏi này không cần phải được trả lời. Câu hỏi không phải hai chữ “Tại sao”, mà là ” Như thế nào?”.

Điểm giao nhau của ba vòng tròn chính là mục tiêu mà tổ chức hướng đến, là khái niệm con nhím, trở thành kim chỉ nam dẫn lối cho tổ chức đi lên và tăng trưởng. Một vài lưu ý về khái niệm con nhím, thứ nhất, tránh lầm tưởng lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là khái niệm con nhím của tổ chức. Core business ( lĩnh vực kinh doanh cốt lõi), đôi khi không phải lĩnh vực mạnh nhất của một doanh nghiệp. Khái niệm con nhím đòi hỏi một tiêu chuẩn khắc nghiệt về sự hoàn hảo ( trang 167) Trung bình các công ty nhảy vọt phải mất 4 năm để làm rõ khái niệm con nhím, và hãy nhìn nhận quá trình đi đến khái niệm con nhím là quá trình lặp đi lặp lại, không phải một sự kiện duy nhất. ( trang 185).

 Câu chuyện về quyết tâm giữ vững mục tiêu ( khái niệm con nhím)

Nucor ( công ty thép): góp mặt trong danh sách Fortune 500 với giá trị 3,5 tỉ đô, nhưng công ty này chỉ có vọn vẹn 4 cấp quản lí, với bộ máy nhân viên tại văn phòng chính chưa đến 25 người, họ làm việc trong một căn phòng thuê có diện tích bằng một phòng khám răng nhỏ.Thay vì có phòng ăn riêng, thì các cấp lãnh đạo phải tiếp đón khách tại một tiệm bánh mỳ ven đường. Họ cũng không được hưởng nhiều đặc quyền, và là nhóm đối tượng chịu ảnh hưởng nặng nề nhất trong cuộc suy thoái 1982, khi lương công nhân giảm 23%, lương quản lý giảm 60%, lương Tổng giảm đốc giảm 75%. Là một doanh nghiệp sản xuất, mắt xích sản xuất và công nhân sản xuất luôn được ban lãnh đạo chú trọng, họ tôn trọng các nhân viên, không phân biệt chức vụ, bộ phận quản lí hay sản xuất. Tại nhà máy sản xuất, màu mũ của quản đốc và công nhân đều giống nhau, không có sự phân biệt đẳng cấp, bởi Nucor cho rằng vị thế và quyền năng là do năng lực lãnh đaọ, không phải do chức vụ.

So sánh với công ty đối trọng, trái ngược với hình ảnh văn phòng nhỏ, đơn sơ và văn hoá doanh nghiệp ở Nucor, đối thủ của họ là Bethlehem Steel xây một toà văn phòng cao 21 tầng cho đội ngũ điều hành làm việc. Các lãnh đạo cấp cao ở Bethlehem được cung cấp một đội phi cơ riêng, được sử dụng ngay cả đưa đón con các sếp. Cách đối đãi với những nhà quản lí cấp cao đã quan hệ lao động không thuận lợi và các công đoàn thù địch.

-> Kết cục: Tại thời điểm bắt đầu, quy mô của Nucor chỉ bằng 1/2 Bethlehem, nhưng họ đã vươn lên mạnh mẽ kể từ năm 1966 khởi sắc, Nucor đã liên tục tăng trưởng trong 34 năm (từ 1966-1999), trong khi Bethlehem thua lỗ 12 lần, lợi nhuận tích luỹ bằng 0.

GIAI ĐOẠN 3 TỪ TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI: HÀNH ĐỘNG KỶ LUẬT

Chương 6: Văn hoá kỷ luật:

MỘT NỀN VĂN HOÁ, KHÔNG PHẢI MỘT NHÀ ĐỘC TÀI

Trong cuốn sách có đề cập đến một vài câu chuyện thú vị về những nhà lãnh đạo và văn hoá doanh nghiệp của các công ty dẫn chứng.

Câu chuyện về lãnh đạo các công ty đối trọng

Lee Iacocca: ông đã cứu Chrysler thoát khỏi bờ vực phá sản, giúp lợi nhuận cổ phiếu công ty đạt mức kỷ lục 2,9 lần cao hơn thị trường chung. Nhưng thay vì tập trung thời gian để quản lý, điều hành giúp công ty phát triển, Iacocca lại quan tâm nhiều hơn đến hào quang cá nhân và đánh bóng tên tuổi, khi xuất hiện đều đặn trên các talkshow, chương trình truyền hình, và trở thành tác giả nổi tiếng khi quyển sách tựa đề Iaccoca được tiêu thụ hơn 7 triệu bản. Danh tiếng, hào quang và tài sản cá nhân của Iaccoca cứ tiếp tục tăng, tỷ lệ nghịch với tình hình kinh doanh của công ty Chrysler. Nhưng ông không chịu từ bỏ “vị trí lãnh đạo” với những bổng lộc và đặc quyền kèm theo, rồi bị nhân viên chế giễu “Iacocca” là viết tắt của ” I am chairman of Chrysler Corporation always.” Trong giai đoạn điều hành Chrysler, Lee được miêu tả như “một nhà độc tài.” Khi tiếp quản công ty vào năm 1979, ông đã tự tin” giải quyết nơi hỗn loạn này bằng một liều thuốc kỷ luật”, bằng việc đại tu cơ cấu lãnh đạo, cắt giảm nhân viên để duy trì dòng tiền, với tác phong ” giống một bác sỹ quân y”. Nửa đầu thời kỳ nắm quyền, ông vực dậy công ty từ bờ vực phá sản, nhưng trong giai đoạn nửa sau, khi quá mải mê với việc gia tăng giá trị tài sản cá nhân, công ty lại một lần nữa tụt dốc. Chrysler ” giống như một bệnh nhân mắc bệnh tim, đã một lần thành công vượt qua cuộc phẫu thuật, để rồi lại một lần nữa quay lại lối sống thiếu lành mạnh.”

Chương 7: Bàn đạp công nghệ

Một số những khám phá thú vị về quan điểm của các nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt về tầm quan trọng của bàn đạp công nghệ.

– Hơn 80% các nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt được phỏng vấn không đề cập đến công nghệ như là một trong năm yếu tố hàng đầu trong quá trình chuyển đổi. Theo Ken Inverson :” Những yếu tố chính bao gồm: sự nhất quán của công ty, khả năng lãnh đạo truyền đạt triết lý xuống toàn bộ tập thể nhân viên.”

– Công nghệ chỉ là chất xúc tác chứ không phải nguyên nhân của sự thành công/ thất bại của một doanh nghiệp. R.J.Reynolds đánh mất vị trí công ty thuóc lá số 1 không phải vì công nghệ, mà do ban lãnh đạo đã tàn phá công ty bằng cách đa dạng hoá thiếu kỷ luật. A&P thất bại và suy tàn không phải họ đi sau Kroger trong kỹ thuật quét mã vạch, mà họ thiếu kỷ luật trong việc đối mặt với sự thay đổi của cửa hàng tạp hoá.

– Trong suốt lịch sử của thế giới kinh doanh, những nhà tiên phong trong công nghệ ít khi giành được thắng lợi về sau.

VD: VisiClc là chương trình tính toán đầu tiên, nhưng hiện tại nó đang ở đâu? Chúng ta thậm chí còn chưa từng nghe qua, bởi nó đã chịu thua Lotus 1-2-3, và rồi Excel đã soán ngôi đứng nhất. Những chiếc máy tính cá nhân đầu tiên đều do những công ty hiện nay đã tan rã sản xuất, như Osborne.

Hiện tượng các công ty thế hệ thứ hai ( thứ ba) sẽ chiến thắng những nhà tiên phong xuyên suốt quá trình lịch sử, không phải chuyện hiếm gặp.

Boeing không phải là nhà tiên phong trong ngành sản xuất máy bay dân dụng, bởi De Havilland với chiếc Comet đã tiên phong, nhưng kết cục bị nổ tung trên không. Boeing với xuất phát điểm sản xuất máy bay quân sự, đã thận trọng quan sát thị trường, đầu tư sản xuất những chiếc máy bay an toàn, và rồi họ đã thống lĩnh thị trường máy bay dân dụng xuyên suốt nhiều thập kỷ.

GE không tiên phong về hệ thống điều hoà, mà là Westinghouse.

– Lệ thuộc vào công nghệ một cách thiếu suy nghĩ, thực ra là một món nợ, không phải là tài sản.

– Các công ty nhảy vọt, họ không bị thúc đẩy bởi nỗi sợ khi thấy mọi người thành công, còn mình thì không,

Chương tám: Bánh đà và vòng luẩn quẩn

Thông thường, báo chí không viết, không đề cập đến một công ty cho đến khi chiếc bánh đà của công ty quay với tốc độ 1000 vòng/ phút. Không có câu chuyện thành công nào là thành công tức thời, để đạt đến sự thành công, thu hút được sự quan tâm của báo chí, các công ty nhảy vọt đã phải thai nghén trong hơn một thập niên. Nhìn từ bên ngoài, chúng ta thấy đây là những bước nhảy vọt phi thường, tựa như một cuộc cách mạng. Nhưng nếu nhìn từ bên trong, cảm giác hoàn toàn khác hẳn, nó giống như quá tình phát triển tự nhiên hơn.

Mô hình xây dựng bánh đà nền tảng

Walmart: 

Sam Walton khởi nghiệp năm 1945 với một cửa hàng 10 xu duy nhất. Ông không thể mở thêm cửa hàng thứ hai trong suốt 7 năm sau đó.

Giữa năm 1960, hình thành chiếc bánh đà với khái niệm con nhím: các đại siêu thị giá rẻ.

25 năm để đưa Walmart từ 1 cửa hàng 10 xu, phát triển thành chuỗi 38 cửa hàng.

1970-2000: Walmart đạt bước nhảy vọt và tăng trưởng bùng nổ với hơn 3000 cửa tiệm, doanh thu 150 tỉ đô la.

  GIAI ĐOẠN 4: XÂY DỰNG ĐỂ TRƯỜNG TỒN

Công ty vĩ đại không theo đuổi duy nhất một mục tiêu “lợi nhuận”.

Những công ty vĩ đại trường tồn không tồn tại chỉ để mang lại lợi nhuận cho cổ đông, dù lợi nhuận và dòng tiền được ví như máu và nước đối với một cơ thể khoẻ mạnh, tuy rất cần thiết cho sự sống, nhưng không phải mục tiêu của sự sống.

VD: Merck : 1950 George Merck II, đã đề ra triết lý:” Chúng ta phải luôn nhớ rằng thuốc là dành cho bệnh nhân, không phải làm ra để tạo lợi nhuận. Nếu chúng ta nhớ rõ mục tiêu đó, lợi nhuận sẽ đến.”

Xác định được giá trị cốt lõi cho công ty

Không có giá trị cốt lõi nào được xem là “phù hợp” để công ty trở thành vĩ đại trường tồn.Giá trị cốt lõi của công ty đặc biệt cần thiết để một công ty trở thành vĩ đại trường tồn, nhưng cốt lõi đó là gì, không quan trọng.

Nhiệm vụ quan trọng của các nhà lãnh đạo, đó là gắn kết giá trị cốt lõi với tổ chức, và bảo vệ nó theo thời gian.

Kết luận

“ Từ tốt đến vĩ đại” là một cuốn sách về kinh doanh thú vị. Trong quá trình đi tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi:” Tại sao một số công ty đạt bước nhảy vọt, còn các công ty khác thì không”, Jim Collins cùng nhóm nghiên cứu đã đưa vào cuốn sách những câu chuyện quản trị bên trong những doanh nghiệp lớn, những thông tin về phong cách của những doanh nhân, nhà lãnh đạo trong các công ty hàng đầu. Từ đó, rút ra được những yếu tố góp phần vào quá trình nhảy vọt của một công ty từ tốt đến vĩ đại, trước tiên vai trò của nhà lãnh đạo cần đặt lên hàng đầu, lãnh đạo giỏi và có chiến thuật sẽ tuyển dụng được những cá nhân xuất sắc và phù hợp, leo lên chuyến xe “từ tốt đến vĩ đại”, đồng hành cùng công ty. Khi có những con người phù hợp, nhà lãnh đạo cần xác định được mục tiêu gói gọn trong ba vòng tròn theo khái niệm con nhím, và đội ngũ cần kiên định với những chiếc bánh đà nền tàng của công ty. Quá trình đi từ tốt đến vĩ đại không gói gọn trong thời gian ngắn, nó là sự đi lên từ từ, phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong một tổ chức.

Kiến Thức Quản Trị

TÓM TẮT SÁCH – ĐÀM PHÁN VỚI CHÍNH MÌNH | ĐỌC SÁCH CÙNG SBS

https://youtu.be/XcfIs-Dlkp8 Chào mừng các bạn quay trở lại với chuyên mục đọc sách cùng SBS. Kỳ...

TÓM TẮT SÁCH – TỪ TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI – JIM COLLIN

https://youtu.be/9CS6O85lCsg 6000 bài báo 2000 trang phỏng vấn 15.000 giờ làm việc 21 nhà nghiên...

TÓM TẮT SÁCH – NGHỆ THUẬT THUYẾT PHỤC KHÁCH HÀNG

https://youtu.be/0-NsHOIRd6Q Tác giả: Stepphen Harvill Tóm tắt bởi: Trần Thanh Nga Cuốn sách không...

Tóm tắt sách: Pay Back Time – Ngày đòi nợ | Đọc sách cùng SBS

PAY BACK TIME Payback Time- Ngày đòi nợ của Phil Town là cuốn sách về đầu tư và kinh doanh, là một...

Tóm tắt sách ”Sinh ra là một bản thể, đừng chết như một bản sao”- John Mason

 Chào mừng các bạn đã quay trở lại với chuyên mục " Đọc sách cùng SBS". Trong kỳ này, SBS...

NGUYÊN TẮC VỀ QUYỀN RIÊNG TƯ CỦA SBS VIETNAM

SBS Vietnam rất coi trọng quyền riêng tư. Năm nguyên tắc dưới đây là cơ sở cho phương pháp tiếp...

Tóm tắt sách Ít được nhiều – Less is More – Jason Jenning đọc sách cùng SBS

”Làm sao để nâng cao năng suất?” luôn là câu hỏi lớn của các doanh nghiệp. Rất nhiều công ty với...

CHÚC MỪNG NGÀY DOANH NHÂN VIỆT NAM

Nhân dịp Ngày doanh nhân Việt Nam 13/10, SBS xin chúc các anh chị doanh nhân vững vàng vượt qua...

TÓM TẮT SÁCH: THẾ GIỚI PHẲNG – THOMAS L. FRIEDMAN

https://youtu.be/_0-3aCGjxxM NGHE PODCAST ĐỌC SÁCH CỦA CHÚNG TÔI TRÊN YOUTUBE TẠI ĐỊA CHỈ:...