fbpx

Tóm tắt & review sách: Xây dựng để trường tồn – Jim Collin & Jerry Porras [ĐỌC SÁCH CÙNG SBS]

Tóm tắt và Cảm nhận bởi Thái Dương [SBS – Smart Business Solution]

Thưa các bạn, mục tiêu của các bạn khi xây dựng một doanh nghiệp là gì? Đây là câu hỏi mà trong quá trình thực hiện dự án Phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa tại các địa bàn ven thủ đô, tôi đã từng nghe nhiều chủ doanh nghiệp chia sẻ: xây dựng một doanh nghiệp không phải chỉ là để kiếm tiền mà quan trọng hơn là những giá trị mà nó đem lại cho đời sống của con người. Trong không khí đầu xuân năm mới này, xin gửi tới quý thính giả tóm tắt và cảm nhận cuốn sách: Xây dựng để trường tồn – tác giả Jim Collin và Jerry Porras.

“Cái gì tạo nên sự khác biệt của những công ty hàng đầu so với những công ty khác?”

Bằng việc nghiên cứu các công ty trường tồn trên thế giới (Các công ty có năm thành lập trung bình là 1897), Nhóm tác giả chỉ ra những nguyên tắc quản trị bất biến qua thời gian, giúp công việc kinh doanh trường tồn qua năm tháng với nhiều thử thách: những khắc nghiệt của thị trường và khủng hoảng. Cuốn sách gần 600 trang này nêu bật các nguyên tắc để quản trị một tổ chức trường tồn qua năm tháng. Các CEO, nhà quản lý, doanh nhân trên thế giới đều nên đọc quyển sách này. Các thành viên Hội đồng quản trị của công ty, nhà tư vấn, nhà đầu tư, nhà báo, sinh viên kinh tế, hay bất cứ ai quan tâm đến những doanh nghiệp, tập đoàn hàng đầu thế giới với những đặc tính của chúng, cũng nên đọc nó vì những bài học quý báu mà nó đem lại cho chúng ta.

Tác phẩm này không chỉ là một cuốn sách kinh doanh, mà còn là một cuốn sách về việc xây dựng các tổ chức trường tồn thuộc bất kỳ loại hình nào khác! Rất nhiều người không nằm trong giới doanh nhân đã tìm thấy ở đây những khái niệm rất có giá trị. Những người này bao gồm các tổ chức như Hội Ung thư Mỹ (American Cancer Society) đến các trường học phổ thông và cao đẳng, đại học, nhà thờ, các đội nhóm, các Chính phủ, thậm chí nhiều gia đình và các cá nhân.

CHƯƠNG I: CÁI TỐT NHẤT TRONG NHỮNG CÁI TỐT

Những công ty hàng đầu là một thể chế, một tổ chức. Nhà lãnh đạo dù có kiệt xuất đến đâu rồi cũng sẽ qua đời, một sản phẩm dù có thành công đến đâu cũng có vòng đời của nó, thị trường cũng vậy. công ty hàng đầu là một thể chế trải qua thời gian, thăng có, trầm có nhưng thể hiện sự đàn hồi đáng kể khi xảy ra nghịch cảnh và mang đến kết quả tốt đẹp trong dài hạn, không chỉ ở vấn đề tài chính mà công ty hàng đầu còn ảnh hưởng đến văn hóa, cách vận hành của cuộc sống xung quanh chúng ta.

Vậy câu hỏi đặt ra là: bằng cách nào? trong chương này, tác giả đưa ra 12 giả thuyết nghiên cứu bị đập tan trong quá trình nghiên cứu, 12 lầm tưởng về việc xây dựng một công ty trường tồn mà ông gọi đó là 12 huyền thoại tan vỡ.

Huyền thoại 1: Để lập ra một công ty vĩ đại, cần một ý tưởng vĩ đại.

Thực tế thì một công ty vỹ đại có thể bắt nguồn không từ một ý tưởng nào cả, thậm chí khởi đầu bằng thất bại, nhưng lại thắng cuộc sau cùng

Huyền thoại 2: Các công ty hàng đầu đòi hỏi có những người lãnh đạo vĩ đại, xuất chúng, có sức lôi cuốn. 

Thực tế: Ngược lại, điều này không cần thiết, mà đôi khi còn là trở ngại cho sự phát triển lâu dài của công ty. Những nhà lãnh đạo có dấu ấn ở một công ty hàng đầu đôi khi lảng tránh trở thành hình mẫu xuất chúng hay vĩ đại, họ tập trung cho một thể chế trường tồn hơn là tạo một vỹ nhân.

Huyền thoại 3: Các công ty thành công nhất tồn tại trước tiên và trên hết vì mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận.

Không hoàn toàn chính xác – họ có hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận nhưng đó không phải là mục tiêu hàng đầu. Họ đảm bảo hoàn thiện những giá trị cốt lõi của thể chế hơn là tìm kiếm lợi nhuận. và đáng ngạc hiên hơn là họ lại đạt được lơi nhuận hơn gấp nhiều lần một công ty chỉ hoạt động vì lợi nhuận đơn thuần

Huyền thoại 4: Các công ty hàng đầu có chung một số giá trị cốt lõi.

Thực tế thì: không có một bộ tiêu chuẩn giá trị cốt lõi cho các công ty hàng đầu. Họ có những tư tưởng khác nhau và những giá trị này đôi khi không cần thiết phải mang giá trị nhân văn (cho dù thường xuyên là vậy). câu hỏi không phải là “Chúng ta coi trọng điều gì?” mà là Chúng ta thực sự coi trọng điều gì nhất?

Huyền thoại 5: Mọi thứ luôn thay đổi.

Một công ty hàng đầu luôn giữ vững giá trị cốt lõi và không bao giờ thay đổi

Huyền thoại 6: Các công ty hàng đầu thường thực dụng, tính toán chắc ăn

Thực tế thì, các công ty hàng đầu sẵn sàng đặt ra các mục tiêu lớn và thách thức giúp họ vượt qua thời kỳ khó khăn để phát triển lên một tầm cao mới

Huyền thoại 7: Các công ty hàng đầu là nơi lý tưởng để làm việc đối với tất cả mọi người

Thực tế thì không, các công ty hàng đầu chỉ phù hợp với những người phù hợp với tư tưởng cốt lõi của nó, giống như một tôn giáo – hoặc sùng bái, hoặc bị đào thải ngay lập tức.

Huyền thoại 8: Các công ty thành công lớn có những bước đi tốt nhất thông qua việc lập ra những kế hoạch mang tính chiến lược phức tạp và xuất sắc.

Thực tế thì, sự thành công đôi khi phải trả giá bằng thất bại, họ phải thử rồi sai để bước tiếp. Bước đi thành công đôi khi bằng kinh nghiệm, bằng phép thử, bằng việc lập kế hoạch và bằng cả ngẫu nhiên nữa.

Huyền thoại 9: Các công ty cần thuê các CEO từ bên ngoài để thúc đẩy những thay đổi cơ bản.

Thực tế: Trong khoảng thời gian tổng cộng 1700 năm tồn tại của các công ty hàng đầu trong nghiên cứu này, nhóm tác giả chỉ thấy có bốn trường hợp tìm kiếm CEO từ bên ngoài – và bốn trường hợp này lại xảy ra chỉ ở hai công ty mà thôi.

Huyền thoại 10: Những công ty thành công nhất chủ yếu tập trung vào việc đánh bại các đối thủ cạnh tranh. 

Thực tế: Các công ty hàng đầu chủ yếu tập trung vào việc đánh bại chính mình. Việc vượt lên trên các đối thủ chỉ là kết quả của việc luôn đặt câu hỏi: Làm thế nào để ngày mai của chúng ta tốt hơn ngày hôm nay?

Huyền thoại 11: Bạn không thể vừa ăn bánh vừa giữ lại được bánh.

Thực tế là: Các công ty hàng đầu phủ nhận văn hóa của chữ hoặc mà xây dựng nên sự kỳ diệu của chữ Và: bạn có thể theo đuổi cả A và B.

Huyền thoại 12: Các công ty trở thành những công ty hàng đầu chủ yếu thông qua việc ra những tuyên ngôn về tầm nhìn và hoài bão của công ty.

Thực tế: Viết ra một tuyên ngôn có thể là một bước quan trọng trong quá trình xây dựng một công ty hàng đầu, song đó chỉ là một trong số hàng ngàn bước của một quá trình bất tận thể hiện những đặc tính chủ yếu của các công ty hàng đầu mà thôi.

Nhóm tác giả đã nghiên cứu như thế nào? Trước hết, xác định những công ty hàng đầu bằng cách phỏng vấn bằng bảng hỏi hàng ngàn CEO trong những ngành khác nhau, sau đó xác định những công ty so sánh – sinh ra cùng thời, cùng một thị trường, và cũng đã thành công. Tiếp đó là nghiên cứu lịch sử hình thành của các công ty này trong mối tương quan với các công ty so sánh để khám phá những nguyên tắc bất biến, và rồi thử nghiệm trong các công ty có quy mô khác nhau trong một thời gian dài.

CHƯƠNG 2: KHÔNG CHỈ LÀ NGƯỜI BÁO GIỜ MÀ PHẢI TẠO RA ĐỒNG HỒ.

Hãy tưởng tượng bạn gặp một người có khả năng nhìn lên bầu trời vào bất kỳ thời điểm nào trong ngày và nói lên chính xác thời gian. Ông ta là một người báo giờ xuất sắc, và chúng tôi rất ngưỡng mộ ông ta về khả năng tuyệt vời đó. Nhưng sẽ là tuyệt vời hơn nếu thay vì chỉ đơn giản báo giờ, ông ta làm ra được một đồng hồ có khả năng báo giờ mãi mãi, ngay cả sau khi ông ta qua đời.

Chương này nói nên quan điểm về một người lãnh đạo của công ty trường tồn: người xây dựng nên một thể chế, người kiến trúc sư, cống hiến toàn bộ sức lực để xây dựng một tổ chức tuyệt hảo. Những người sáng lập ra các công ty hàng đầu luôn có khuynh hướng “tạo ra đồng hồ”, chứ không chỉ là “báo giờ” đơn thuần. Họ tập trung chủ yếu vào việc xây dựng một tổ chức – một chiếc đồng hồ lâu bền.

Trong chương này nêu các bằng chứng để đánh đổ 2 huyền thoại: huyền thoại về người lãnh đạo vỹ đại và huyền thoại về ý tưởng vĩ đại

Bằng việc tham chiếu quá trình khởi nghiệp của HP và Texas Instrument, Sony và Kenwood, Wal-Mart và Ames Store, chứng cứ đã cho thấy HP, Sony và Wal-mart khởi nghiệp mà không có một ý tưởng cụ thể cũng như dựa vào một cơ hội thị trường nào, và bắt đầu quá trình kinh doanh khá chật vật, thậm chí là thất bại nặng nề (như Sony, 3M) nhưng họ đã trường tồn theo thời gian còn các công ty so sánh (Texas Instrument, Kenwood và Ames Store) đã thành công nắm bắt cơ hội của thị trường và thành công ngay từ những bước đầu tiên.

Theo như nghiên cứu của nhóm tác giả, chỉ có 3 công ty trong số những công ty nghiên cứu là thành công với một ý tưởng vĩ đại một sản phẩm, dịch vụ đầu tiên mang tính đột phá và đem lại thành công, đó là Johnson & Johnson, GE và Ford. Thậm chí Ford chỉ là một trong số… 502 công ty xe hơi được lập ra ở Mỹ trong khoảng thời gian từ 1900 đến năm 1908 – rõ ràng chẳng có khái niệm hay ý tưởng kinh doanh nào mới mẻ ở đây cả. Phương pháp dựa trên ý tưởng này sẽ làm bạn không thấy được rằng chính công ty mới là sáng tạo sau cùng và quan trọng nhất. 

Cần phải phân biệt rõ ràng giữa việc “báo giờ” và việc “tạo đồng hồ”. NhỮng người sáng lập ra các công ty hàng đầu là nhỮng người sống theo phương châm: Không bao giờ đầu hàng, không bao giờ bỏ cuộc. Nhưng họ kiên trì theo đuổi điều gì? Đó chính là công ty của họ.Nếu bạn đánh đồng thành công của một công ty với thành công của một ý tưởng cụ thể nào đó (rất nhiều doanh nhân nghĩ theo cách này), thì hoặc là bạn sẽ dễ dàng từ bỏ công ty nếu ý tưởng kia thất bại, hoặc là bạn sẽ bám víu mãi vào ý tưởng đó nếu nó thành công, ngay cả khi công ty cần chuyển hướng sang lĩnh vực kinh doanh khác.

Hãy trích dẫn 1 đoạn phát biểu nội bộ của Dave Packard – nhà sáng lập của HP để làm rõ cho ý tưởng tạo đồng hồ này: “vấn đề là ở chỗ làm thế nào tạo ra được môi trường làm việc giúp mọi người có khả năng sáng tạo. Tôi nghĩ rằng bạn sẽ phải mất rất nhiều công sức để suy nghĩ về cấu trúc của tổ chức nhằm tạo ra môi trường đó.”

Nếu bạn đang hoặc sẽ xây dựng, điều hành một công ty, bạn sẽ dành ít thời gian hơn cho việc suy nghĩ về một sản phẩm hay một chiến lược thị trường cụ thể, và dành nhiều thời gian hơn để suy nghĩ và thiết kế tổ chức. Điều đó cũng có nghĩa là bạn sẽ dành ít thời gian cho công việc “báo giờ”, để thời gian và công sức cho việc “tạo ra đồng hồ” cho công ty của bạn.

Phong cách lãnh đạo tài ba không hề bắt buộc: Không có một chứng cứ nào trực tiếp chỉ ra rằng, yếu tố lãnh đạo là quan trọng nhất cho những giai đoạn then chốt của quá trình lập nên các công ty hàng đầu. vì ở cả các công ty hàng đầu và các công ty so sánh đều có những lãnh đạo như vậy. Và thậm chí những công ty hàng đầu không hề có những nhà lãnh đạo nổi tiếng. Hầu hết mọi người – kể cả những nhà nghiên cứu về quản trị và bản thân nhóm tác giả cũng không biết William McKnight. Ấy thế mà công ty do McKnight lãnh đạo suốt 52 năm (với cương vị Tổng Giám đốc từ năm 1914 đến năm 1929, CEO từ năm 1929 đến năm 1949, và Chủ tịch từ năm 1949 đến năm 1966) lại rất nổi tiếng và giành được sự ngưỡng mộ rộng rãi của giới doanh nhân toàn cầu, đó là công ty Minnesota, Mining and Manufacturing Co. (viết tắt là 3M). 3M thì nổi tiếng, còn McKnight thì không. 

Nếu bạn là nhà lãnh đạo có phong cách lôi cuốn, thu hút người khác sẽ rất tốt. Nếu không thì cũng chẳng sao, vì như thế là bạn sẽ có cùng phong cách với những người đã lập nên các công ty 3M, P&G, Sony, Boeing, HP, và nhiều công ty trường tồn cùng thời gian khác.

Không thể phủ nhận rằng vào các thời điểm quan trọng trong lịch sử, các công ty hàng đầu có những cá nhân xuất sắc ở các vị trí lãnh đạo.Các nhà lãnh đạo ở các công ty hàng đầu đã làm tốt hơn công việc phát triển và sử dụng tài năng quản trị từ nội bộ công ty, vì thế những công ty này có sự kế thừa, sự liên tục; và bản thân những thế hệ lãnh đạo tiếp theo cũng là sản phẩm của công ty – sản phẩm từ một tổ chức có kiến trúc tốt.

Bằng việc phân tích giữa phong cách lãnh đạo của công ty hàng đầu và công ty so sánh: Citicorp và Chase, Wal-mart và Ames, Motorola và Zenith, Walt Disney & Columbia Pictures cho thấy những khác biệt của người lãnh đạo trong những công ty hàng đầu: coi trọng tổ chức, kiến trúc bộ máy, khuyến khích sự sáng tạo của công nhân viên và đào tạo thế hệ kế cận – duy trì được giá trị cốt lõi trong doanh nghiệp.

Nhóm tác giả muốn gửi thông điệp đến các CEO, nhà quản lý – hãy thay đổi triệt để cách nhìn: thành công của các công ty hàng đầu – ít nhất là một phần – xuất phát từ các quá trình tiềm ẩn và các động cơ cốt lõi bên trong các tổ chức, không hề là kết quả của một ý tưởng vĩ đại hay một nhà lãnh đạo với những quyết định vĩ đại nào hết. Hãy nghĩ nhiều hơn về việc hình thành một tổ chức hàng đầu cũng như các đặc tính cần thiết của nó.

Một thông điệp nữa mà nhóm tác giả muốn gửi đến độc giả trong chương này: NÓI KHÔNG VỚI CHỮ “HOẶC” (NÓI CÓ VỚI CHỮ “VÀ”) – Thay vì phải chọn lựa A hoặc B, họ sẽ tìm cách để có được cả A và B. Và chúng ta có thể hiểu rõ hơn thông điệp này ở chương tiếp theo:

CHƯƠNG 3: HƠN CẢ LỢI NHUẬN

Bằng việc phân tích những chiến lược tặng thuốc lao miễn phí của Merck & Company ở Nhật Bản và tặng một triệu liều Mectizan cho các nước thế giới thứ 3 không đủ tiền để mua sản phẩm chữa mù lòa này – Có phải những lý tưởng tạo nên hình ảnh của công ty Merck từ những năm 1920 đã thúc đẩy việc đưa ra quyết định về sản phẩm Mectizan? Hay Merck chỉ đơn thuần làm điều đó theo một cách tính toán thực dụng – tiếp thị và kinh doanh tốt hơn trong dài hạn? Câu trả lời ở đây là: cả hai. Và đấy chính là Chủ nghĩa Lý tưởng thực dụng. Cùng một lúc cả Lý tưởng và Thực dụng chứ không bao giờ là lựa chọn 1 trong 2.

Cần trích dẫn lời giải thích về nghịch lý này của George Merck “Chúng tôi luôn ghi nhớ rằng thuốc là để cho bệnh nhân, chứ không phải là vì lợi nhuận. Lợi nhuận sẽ đến sau, và sẽ luôn đến nếu ta ghi nhớ điều đó. Chúng ta càng khắc sâu quan điểm trên chừng nào thì lợi nhuận càng lớn chừng đó.”

Nhưng Merck hoàn toàn có cơ sở tài chính để theo đuổi một lý tưởng cao cả khiến ta phải đặt câu hỏi: Phải chăng theo đuổi một lý tưởng chỉ là một thứ gì đó xa hoa mà chỉ những công ty thành công như Merck mới có thể kham nổi? Câu trả lời là không. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng những lý tưởng cao cả, những tư tưởng cốt lõi thông thường hình thành và tồn tại ở những công ty hàng đầu ngay từ khi họ còn đang phải vật lộn, tranh đấu vất vả để tồn tại trên thị trường. Hãy xem xét hai ví dụ: Sony trong giai đoạn mới thành lập công ty và Ford trong khủng hoảng mang tính quyết định hồi năm 1983. 

Khi Masaru Ibuka khởi nghiệp Sony trong bối cảnh đất nước Nhật Bản thất bại và bị tàn phá nặng nề sau Chiến tranh thế giới lần thứ hai, ông ta phải thuê một căn phòng tổng đài điện thoại không ai dùng đến trong một đống đất đổ nát của một cửa hàng bị bom và cháy ở Tokyo, và ông ta đã có xác định trong một tờ quảng cáo về giá trị cốt lõi của Sony, tinh thần và lý tưởng ngay từ bước khởi nghiệp. Có bao nhiêu công ty làm được như vậy? So sánh với Kenwood, không có một tài liệu nào liên quan đến lý tưởng, giá trị và hoài bão của công ty này được viết ra, cả ở nguồn bên trong và nguồn bên ngoài công ty.

Có những chứng cứ chủ yếu cho thấy sự chuyển hóa trực tiếp các tư tưởng của Sony thành các đặc tính và thực hành hữu hình, chẳng hạn như nền văn hóa mang tính cá nhân cao độ, và một cấu trúc phân quyền (một cách tương đối so với những công ty Nhật Bản khác), và những cách thực hành phát triển sản phẩm hoàn toàn xa lạ so với những nghiên cứu thị trường theo phong cách truyền thống. Rõ ràng Sony mong muốn có nhỮng sản phẩm thành công, họ không muốn đi tiên phong để… phá sản! Ý tưởng về “tinh thần tiên phong” này có nguồn gốc từ những ngày đầu của công ty, rất lâu trước khi công ty có lợi nhuận và vẫn giỮ nguyên giá trị như là một kim chỉ nam cho công ty suốt gần nửa thế kỷ qua. Đúng là Sony đã từng sản xuất các miếng đệm nóng thô sơ và cả súp đậu ngọt để công ty có thể tồn tại (chủ nghĩa thực dụng), nhưng công ty này đã luôn mơ ước và hướng mọi nỗ lực vào việc tạo ra những cống hiến mang tính tiên phong (chủ nghĩa lý tưởng).

Trong trường hợp của Ford Motor, đầu những năm 1980 công ty lỗ 3,3 tỷ đôla (43% trị giá tài sản) trong ba năm. Họ phải làm gì? Đâu là ưu tiên hàng đầu trong lúc này? Ngoài việc tiến hành những biện pháp khẩn cấp để giữ cho công ty tồn tại, họ còn làm một điều được đánh giá là khá kỳ lạ: họ dừng lại để xác định rõ nguyên tắc chủ đạo, dẫn đường cho công ty. Mục tiêu là nhằm đưa ra được một tuyên ngôn trong đó nói cụ thể công ty Ford Motor tồn tại vì điều gì, đại diện cho cái gì. và họ thừa nhận giữa con người – sản phẩm – lợi nhuận thì điều được đặt lên đầu tiền là con người. Điều đó đã khơi dậy lại lý tưởng của Henry Ford những ngày đầu thành lập nên công ty này. Với chính sách giảm giá 58% mẫu xe Model T, Forrd đã góp phần làm thay đổi cách sống của 15 triệu gia đình người Mỹ, đồng thời cũng trong khoảng thời gian này, ông áp dụng mức lương cho công nhân gấp 2 lần mức lương cho cùng ngành. Ford theo đuổi chiến lược trên với nhận thức rõ ràng rằng trả lương cao cho công nhân cộng với giá bán xe hạ sẽ giúp ông ta bán được rất nhiều xe hơi Model T. Thực dụng hay lý tưởng? cả hai!

Merck, Sony và Ford đều đã cho chúng ta thấy sự tồn tại của một tư tưởng cốt lõi là một yếu tố căn bản trong lịch sử phát triển của các công ty hàng đầu. Cũng giống như lý tưởng của một quốc gia, một nhà thờ, một trường học, tư tưởng cốt lõi của một công ty là một bộ những châm ngôn, nguyên tắc cơ bản: “Chúng tôi là ai, chúng tôi tồn tại và đại diện cho cái gì”. Trong đa số trường hợp, những tư tưởng cốt lõi không chỉ là lời tuyên bố đơn thuần, mà là một lực lượng chủ đạo, góp phần tạo nên diện mạo của công ty. Các công ty hàng đầu có tư tưởng cốt lõi ở mức độ cao hơn so với các công ty so sánh trong nghiên cứu của nhóm tác giả: họ (người lãnh đạo của họ) thể hiện rõ ràng rằng lý do tồn tại của công ty nằm ngoài việc sinh lời. Ngoài sinh lời ra, chúng tôi còn theo đuổi những mục tiêu cao cả. Một nhà kinh doanh trước hết phải nỗ lực kiếm lợi từ sản phẩm của mình. Nhung không bao giờ ông ta cho lợi nhuận là mục tiêu cơ bản và bao trùm của bất kỳ công ty nào.

Như vậy, Có tồn tại một tư tưởng cốt lõi đúng đắn, áp dụng cho mọi công ty hàng đầu không? Nội dung của tư tưởng quan trọng đến mức nào? Đâu là những điểm chung, những khuôn mẫu của các tư tưởng cốt lõi ở các công ty này? Mặc dù tồn tại vài điểm chung (ví dụ như sự đóng góp, liên kết, tôn trọng và quan tâm đến người lao động, dịch vụ cho khách hàng, sáng tạo và dẫn dắt thị trường, trách nhiệm với cộng đồng v.v…), hoàn toàn không có một điểm nào trong tư tưởng cốt lõi xuất hiện một cách liên tục ở tất cả những công ty này. (♦ Một số công ty (Johnson&Johnson, Wal-Mart) coi khách hàng là trung tâm, trong khi một số khác (Ford, Sony) thì không. ♦ Một số công ty (HP và Marriott) coi sự quan tâm đối với nhân viên là trung tâm, trong khi các công ty như Nordstrom và Disney thì không. ♦ Một sô công ty như Ford và Disney coi trọng sản phẩm và dịch vụ hơn cả, trong khi các công ty như IBM và Citicorp lại không đồng ý về điều đó. ♦ Các công ty như Sony và Boeing chủ trương chấp nhận rủi ro, nhưng các công ty như HP và Nordstrom lại không theo đuổi điều này. ♦ Các công ty như Motorola và 3M đề cao vai trò cải tiến trong tư tưởng của họ, song các công ty như P&G và American Express thì không như vậy.)

Điều cốt yếu là một công ty hàng đầu phải có một tư tưởng cốt lõi (đúng đắn hay được ưa chuộng hay không cũng không quan trọng), và tư tưởng đó dẫn dắt, truyền cảm hứng cho mọi người ở trong công ty đó!

Có thể lý giải được điều này ở 2 điểm, một là, các nghiên cứu tâm lý xã hội chỉ ra rằng khi con người tuyên bố công khai trước dư luận về việc tán thành một quan điểm nào đó, thì họ có khuynh hướng hành động, ứng xử nhất quán với quan điểm đó và hai là, công ty hàng đầu tiến hành các bước, các biện pháp nhằm làm cho tinh thần, tư tưởng đó thấm nhuần, lan tỏa khắp tổ chức, khiến cho nó vượt lên trên bất cứ cá nhân lãnh đạo nào. Họ không phải không có những xâm phạm vào tư tưởng cốt lõi nhưng các nhà điều hành đã rất cố gắng để gìn giữ những tín điều đó. 

Cuối chương này là những lưu ý áp dụng nội dung này để xây dựng một tổ chức ở nhiều cấp độ mà đặc biệt là những nhà điều hành nên đọc. Trong những bước đi chập chững đầu tiên, hầu hết đều cố gắng ổn định để cất cánh, các tư tưởng chỉ trở nên rõ ràng sau khi công ty đã có sự tiến bộ vượt bậc. Do đó nếu bạn đang ở bước khởi nghiệp và vẫn chưa thể định hình được một tư tưởng cốt lõi cho công ty thì cũng không sao. Song bạn nên làm điều đó càng sớm càng tốt.

Khi đã có tư tưởng cốt lõi rồi, vậy làm thế nào để hiện thực hóa nó từ trên xuống dưới một tổ chức sẽ được trình bày trong:

CHƯƠNG BỐN: GÌN GIỮ CÁI CỐT LÕI – THÚC ĐẨY SỰ TIẾN BỘ 

Nếu một tổ chức phải đối mặt với những thách thức từ một thế giới luôn thay đổi, tổ chức đó phải sẵn sàng thay đổi mọi thứ ngoại trừ những niềm tin cơ bản nhất… Điều quan trọng nhất trong một tổ chức phải là triết lý kinh doanh cơ bản của nó. 

Một công ty hàng đầu luôn gìn giữ và bảo vệ tư tưởng cốt lõi, song mọi biểu hiện cụ thể của tư tưởng ấy cần luôn sẵn sàng thay đổi để phát triển. Điều quan trọng nhất là không được nhầm lẫn giUa tư tưởng cốt lõi với những yếu khác như văn hóa, chiến lược, biện pháp, vận hành, chính sách và những thực hành không quan trọng khác. Theo thời gian, mọi thứ nói trên đều sẽ phải thay đổi, chỉ trừ một thứ, đó là tư tưởng cốt lõi. Và đây cũng là khái niệm trọng tâm của cuốn sách: động cơ tiềm ẩn của việc “gìn giữ cái cốt lõi và thúc đẩy sự tiến bộ” chính là bản chất của một công ty hàng đầu.

ĐỘNG CƠ CỦA SỰ TIẾN BỘ – đó là niềm khao khát sự đổi mới – là bản năng rất người bên trong các tổ chức, với bản năng này, người ta không bao giờ hài lòng với cái hiện tại dù hiện tại có đẹp đến thế nào. Đây chính là động cơ thúc đẩy sự tiến bộ “Luôn có thể làm tốt hơn, đi xa hơn, tìm ra những khả năng mới hơn”. Như Henry Ford đã nói, “Bạn phải luôn làm việc và tiến về phía trước”.

Bằng việc nghiên cứu tương quan giữa cái cốt lõi và sự tiến bộ, Collin và Porras đã chỉ ra rằng: Theo đúng tinh thần “sự kỳ diệu của chu VÀ”, một công ty hàng đầu không chỉ cân bằng giữa cái cốt lõi và sự tiến bộ, mà luôn tìm cách đạt được cả hai cùng một lúc, và trong mọi lúc. Và, một công ty hàng đầu luôn thể chế hóa chúng, biến chúng thành những yếu tố, thành phần của tổ chức và có những cơ chế cụ thể, hữu hiệu để gìn giữ tư tưởng và khuyến khích những tiến bộ đó.

5 chương tiếp theo, nhóm tác giả chỉ ra Các biện pháp mà các công ty hàng đầu đã áp dụng để gìn giữ, kiên định các giá trị cốt lõi đồng thời vẫn thúc đẩy được sự phát triển, tiến bộ của công ty. Có năm loại riêng biệt dưới đây: 

♦ Các mục tiêu lớn và đầy tham vọng (BHAG): Cam kết, quyết tâm thực hiện các mục tiêu khó khăn, tham vọng, và thường là đầy rủi ro (thúc đẩy sự tiến bộ). 

♦ Nền văn hóa công ty mang tính nghi thức cao: Công ty sẽ là nơi làm việc lý tưởng cho những ai quán triệt và chia sẻ tư tưởng cốt lõi của công ty, còn những ai không phù hợp với tư tưởng đó sẽ bị đào thải tức khắc (gìn giữ cái cốt lõi). 

♦ Thử nghiệm nhiều cách và giữ lại những gì phù hợp: Các công ty này quyết tâm theo đuổi các hành động và thử nghiệm, không theo kế hoạch định sẵn, nhằm hướng tới những sự tiến bộ và thành công bất ngờ trong kinh doanh (ở khía cạnh này, các công ty hàng đầu dường như đã bắt chước sự tiến hóa của các loài theo thuyết của Darwin) (thúc đấy sự tiến bộ). 

♦ Đội ngủ quản lý được phát triển từ nội bộ công ty: Các nhà quản lý cao cấp bắt buộc được chọn lựa từ những người đã cống hiến lâu dài, thấm nhuần tư tưởng của công ty (giữ gìn cái cốt lõi). 

♦ Không bao giờ tự bằng lòng: Một quá trình liên tục, không ngừng các cố gắng nhằm tự hoàn thiện và vươn tới sự hoàn hảo trong tương lai (thúc đẩy sự tiến bộ)

Và chúng ta cùng đến với biện pháp đầu tiên trong 

CHƯƠNG NĂM: CÁC MỤC TIÊU ĐẦY THAM VỌNG VÀ THÁCH THỨC 

Các mục tiêu lớn, đầy tham vọng và thách thức – một cơ chế hiệu quả để thúc đẩy sự tiến bộ.

Mọi công ty đều có những mục tiêu, tuy vậy, chỉ đặt ra mục tiêu và kiên quyết theo đuổi những thách thức to lớn, đầy rủi ro trong các mục tiêu đó là hai việc rất khác nhau. Mục tiêu đôi khi là một điều “không tưởng” mà mọi thành viên trong công ty phải cố gắng để đạt được nó.

Mục tiêu phải rõ ràng và có tính chất bắt buộc, mệnh lệnh, có tác dụng như là điểm tập trung mọi nỗ lực, tạo nên tinh thần đồng đội cao nhất. Mục tiêu này cần có thời hạn rõ ràng, để tổ chức có thể xác định được khi nào họ đã đạt được nó, và mọi người nói chung đều có khuynh hướng cố gắng chạy đua đến đích như vậy.

Một Mục tiêu thúc giục tất cả mọi người, nó hữu hình, tập trung và bùng nổ. Mọi người phải đều có thể hiểu được mục tiêu đó ngay lập tức, hầu như không cần giải thích dài dòng!

Thật sự bản chất của mục tiêu không phải là đúng hay sai, bản chất của mục tiê nằm ở các câu hỏi sau đây: “Nó có kích thích tiến bộ không? Có tạo ra động lực không? Có khiến mọi người phấn đấu không? Có khiến nhân viên cảm thấy hứng thú, phiêu lưu để họ cống hiến toàn bộ tài năng và năng lượng vào đó không?” 

Mục tiêu chỉ có tác dụng đối với tổ chức một khi nó chưa đạt được mục tiêu đó. Vì vậy, khi đã đạt được mục tiêu, cần phải có mục tiêu mới ngay lập tức. 

Không chỉ có sự hiện diện của mục tiêu mà còn cần có mức độ cam kết thực hiện mục tiêu đó, thì mới có tác dụng thúc đẩy sự tiến bộ. Không thể coi một mục tiêu nào đó là mục tiêu nếu công ty không có mức độ cam kết rất cao đối với mục tiêu đó.

MỤC TIÊU, CHỨ KHÔNG PHẢI NGƯỜI LÃNH ĐẠO (TẠO RA ĐỒNG HỒ, CHỨ KHÔNG CHỈ BÁO GIỜ) Chính bản thân mục tiêu là cơ chế mang tính thúc đẩy, là động lực lớn nhất, ngay cả khi người lãnh đạo không còn nữa, những mục tiêu vẫn phải được tiếp tục. Mục tiêu là một điều phải được thể chế hóa và thấm nhuần và ăn sâu bén rễ vào hệ tư tưởng của công ty, như Sony, xin được trích dẫn phát biểu của giám đốc nghiên cứu và phát triển của Sony vào năm 1970 Chúng tôi xác lập các mục tiêu rõ ràng và cụ thể, sau đó lập ra các nhóm công tác để hoàn thành công việc đó. Ibuka đã dạy chúng tôi răng một khi đã có những cam kết hướng tới mục tiêu thì không bao giờ được bỏ cuộc, đầu hàng. Tinh thần đó ảnh hưởng đến mọi công tác nghiên cứu – phát triển tại Sony. 

Nhắc lại về tư tưởng cốt lõi và khát vọng tiến bộ. 

CHƯƠNG SÁU: NỀN VĂN HÓA CÔNG TY MANG TÍNH NGHI THỨC CAO

Một công ty hàng đầu không phải là nơi làm việc tốt nhất, lý tưởng nhất cho tất cả mọi người. Chỉ có những nhân viên phù hợp với văn hóa của nó mới có thể thích nghi, còn nếu không, bạn sẽ bị đẩy ra và buộc phải từ bỏ. Các công ty hàng đầu nhìn chung có đòi hỏi cao hơn đối với nhân viên của họ so với các công ty khác, cả về mặt hoàn thành công việc lẫn việc phù hợp với các tư tưởng của công ty. Kỷ luật thép và yêu cầu cống hiến tới gần như một tổ chức tôn giáo. Có bốn đặc điểm của nghi thức (sự sùng bái) được các công ty hàng đầu thể hiện rõ rệt hơn hẳn so với các công ty so sánh, đó là: 

♦ Một tư tưởng được theo đuổi với một nhiệt tình cao nhất (điều này đã trình bày trong chương nói về tư tưởng cốt lõi của công ty) 

♦ Sự truyền bá tư tưởng cốt lõi 

♦ Tiêu chuẩn khắt khe cho việc phù hợp với tư tưởng cốt lõi 

♦ Lòng tin vào tính chất ưu việt của tổ chức

Ân phẩm Một trăm công ty tốt nhất để làm việc tại Mỹ vào 1985 mô tả IBM như sau: “Công ty đã thể chế hóa các tín điều như một nhà thờ… Kết quả là công ty như là một tập thể của các tín đồ hết sức nhiệt tình… Ai đó đã so sánh việc tham gia vào IBM như là tham gia vào một tổ chức tôn giáo, hoặc quân đội… ở đây cũng giống như trong hải quân, nơi mà nếu muốn tồn tại bạn phải hy sinh một vài yếu tố cá nhân của mình”

Cùng với hàng chục ví dụ ở các công ty hàng đầu khác, các công ty này làm rõ ràng tư tưởng cốt lõi với nhân viên mới ngay từ lúc tuyển dụng, và qua những buổi học tập về lịch sử, truyền bá tư tưởng có hệ thống của công ty, tăng cường niềm tự hào về tổ chức và có xu hướng bảo mật các thông tin công ty. Đây là cách mà các công ty hàng đầu làm để xây dựng một tín điều – sâu sắc hơn cả văn hóa công ty cho nhân viên của mình. 

Phần cuối chương như thường lệ là tổng kết lời khuyên áp dụng cho CEO, nhà quản lý và là phần thưởng cho những ai đã dành thời gian, công sức để đọc hết chương sách này.

CHƯƠNG BẢY: THỬ NHIỀU CÁCH VÀ GIỮ LẠI NHỮNG GÌ PHÙ HỢP

Khi xem xét lịch sử của các công ty hàng đầu, điều gây ấn tượng mạnh cho chúng tôi là việc đôi khi những bước đi, quyết định thành công nhất của họ lại không được thực hiện do việc lập kế hoạch chiến lược chi tiết, mà lại do việc thử nghiệm, áp dụng phép thử và sai, do cơ hội và ngay cả do tình cờ, ngẫu nhiên nữa

Từ việc phân tích các trường hợp của J&J, Marriott và American Express, nhóm tác giả đưa ra kết luận về một công ty hàng đầu đó là: rất nhiều quyết định, bước đi quan trọng của các công ty hàng đầu là do kết quả của những quá trình khác, không phải là do trong quá trình lập kế hoạch. Và đây cũng không hẳn là may mắn ngẫu nhiên – đó là sự phát triển mang tính chất tiến hóa: thử nghiệm rất nhiều phương pháp mới, giữ lại những gì thích hợp và loại bỏ ngay những thử nghiệm thất bại. Điều này được thực hiện thông qua một môi trường làm việc phi tập trung hóa, nơi đó cá nhân được khuyến khích đưa ra sáng kiến và thử nghiệm những ý tưởng mới mẻ. Cùng lúc đó, công ty đề ra những tiêu chuẩn chọn lọc rất khắt khe: chỉ những thử nghiệm nào chứng tỏ đem lại lợi nhuận và phù hợp với tư tưởng cốt lõi của công ty mới có thể được tiếp tục đưa vào kinh doanh mà thôi. 

CHƯƠNG TÁM: PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ TỪ NỘI BỘ

Nhóm tác giả đi đến kết luận rằng: So với các công ty so sánh, các công ty hàng đầu thực hiện các việc phát triển, đề bạt, chọn lựa ra các tài năng quản trị từ bên trong công ty với một mức độ cao hơn. Đối với họ đây cũng là một bước cốt yếu để bảo vệ cái cốt lõi của công ty.

Điều tạo ra sự khác biệt giữa các công ty hàng đầu và các công ty so sánh không phải là chất lượng lãnh đạo, mà là sự liên tục của chất lượng lãnh đạo. Cả hai nhóm công ty đều đã từng có những nhà quản lý xuất sắc, tài ba vào những thời điểm nhất định trong lịch sử. Song các công ty hàng đầu rố ràng đã có sự phát triển quản trị và việc lập kế hoạch kế thừa tốt hơn – đây là những vấn đề then chốt trong một bộ máy vận hành hoàn hảo.

Và một kết luận nữa: nếu thực sự cần thiết phải thuê người điều hành từ bên ngoài, hãy chọn những người có chung giá trị cốt lõi với công ty. Đó là để tiếp nối truyền thống, gìn giữ giá trị chứ không bao giờ được thay đổi triệt để bằng nhân tố bên ngoài.

CHƯƠNG CHÍN: KHÔNG BAO GIỜ HÀI LÒNG VỚI THÀNH QUẢ ĐẠT ĐƯỢC

Như tên gọi của chương này, trong chương chín, tác giả trình bày một nguyên tắc trong các công ty hàng đầu: Luôn cố gắng để ngày mai tốt hơn ngày hôm nay. liên tục tự cải tiến để tiến bộ mãi mãi, và đầu tư cho tương lai.

Và để làm điều này, các công ty hàng đầu dựa vào điều gì? chỉ có kỷ luật và mãi mãi kỷ luật như Marriot đã nói: Kỷ luật là điều quan trọng nhất. Không có kỷ luật sẽ không có tính cách. Không có tính cách sẽ không có tiến bộ… Tiến bộ không ngừng là một khái niệm quản trị thời thượng, nhưng các công ty hàng đầu áp dụng điều đó còn hơn thế – đó là một văn hóa, một điều ăn sâu bén rễ vào bộ máy tổ chức công ty 

và để tự hoàn thiện bản thân, không gì nằm ngoài: đầu tư dài hạn cho tương lai, đầu tư phát triển nguồn nhân lực, vận dụng sáng kiến và công nghệ mới.

Bí quyết ở chương này được chỉ ra rất đơn giản: không ngừng nỗ lực nhưng cũng rất khó: vì phải thực hiện điều đó kiên trì, bền bỉ với một kỷ luật cao. – đó cũng là lời khuyên mà Jim Collin và Jerry Porras muốn gửi đến CEO, doanh nhân hoặc người đứng đầu tổ chức là độc giả của quyển sách này.

CHƯƠNG MƯỜI: KẾT THÚC CỦA KHỞI ĐẦU

Trong chương này, nhóm tác giả một lần nữa nhấn mạnh lại rằng – chỉ có tầm nhìn, ước mơ và hoài bão là không đủ – mặc dù viết ra nó là một điều rất quan trọng. Điều quan trọng hơn và cũng khó khăn hơn cả là luôn nhắc lại, nhấn mạnh, để tầm nhìn, hoài bão, mục tiêu đó ăn sâu bén rễ, trở thành một văn hóa trong tổ chức và luôn được đảm bảo thực hiện ở kỷ luật cao. Cụ thể, Collin và Porras đưa đến những hướng dẫn để triển khai được tầm nhìn trên thực tế.

Đồng thời, nhóm tác giả cũng nhấn mạnh lại một lần nữa bốn khái niệm chính giúp hướng dẫn cho suy nghĩ về quản trị của bạn trong toàn bộ sự nghiệp

1. Hãy là một “kiến trúc sư”, một người “tạo ra đồng hồ” chứ không chỉ là “người báo giờ” đơn thuần. 2. Luôn tuân thử nguyên tắc “Sự kỳ diệu của chư VÀ”. 3. Gìn giU cái cốt lõi / thúc đẩy sự tiến bộ. 4. Tìm kiếm sự liên kết mang tính nhất quán.

CHƯƠNG MƯỜI MỘT: XÂY DựNG TẦM NHÌN VÀ HOÀI BÃO CỦA DOANH NGHIỆP

Trong chương cuối cùng của cuốn sách này, tác giả không chỉ nêu lên khái niệm tầm nhìn mà còn làm cụ thể hơn: tầm nhìn là gì?

Một “tầm nhìn” gồm hai phần chủ yếu – một tư tưởng cốt lối và một viễn cảnh tương lai. Cần nhắc lại về sự song hành của việc giữ gìn cái cốt lõi và thúc đẩy sự tiến bộ (ở những phần không phải cốt lõi) tại những công ty hàng đầu. Một tầm nhìn xa xây dựng trên sự liên kết giữa hai yếu tố “âm” và “dương”: một mặt nó xác định “lý do tồn tại của chúng ta” (tư tưởng cốt lõi, cái bất biến), đồng thời mặt kia nó nói về “điều chúng ta mong đạt được, trở thành, tạo ra” (cái thúc đẩy những thay đổi và tiến bộ để đạt được một viễn cảnh trong tương lai). 

NHỮNG NHÂN TỐ CỦA TƯ TƯỞNG CỐT LÕI

1. Những giá trị cốt lõi – nguyên tắc định hướng vĩnh cữu của một công ty trường tồn có giá trị và tầm quan trọng căn bản đối với những người trong công ty.

Ví dụ, giá trị cốt lõi của Disney là tưởng tượng và sự lành mạnh định hướng bởi niềm tin căn bản của công ty và không phải bởi bên ngoài hay thị trường hiện tại, sự cạnh tranh hay những xu hướng quản lý nhất thời.

2. Mục tiêu cốt lõi. Điều này nghĩa là lý tưởng sâu thẳm và cơ bản của công ty vượt qua việc tạo ra lợi nhuận.

Ví dụ: Mục đích của Disney là làm cho mọi người hạnh phúc mà không cần một tuyên bố chính thức.

Xây dựng và trường tồn của Jim Collin và Jerry Porras không chỉ là một cuốn sách quản trị đơn thuần – đó là một công trình nghiên cứu khoa học của một nhóm tác giả – một nghiên cứu thực hiện trong vòng hơn một thập kỷ trải dài trong quá trình phát triển của các công ty trường tồn mà tổng thời gian tồn tại lên đến 1700 năm. Đó là nghiên cứu về lịch sử – văn hóa của nhiều thể chế có chung 1 đặc điểm: tồn tại lâu dài theo thời gian, vượt qua biến cố của lịch sử và tăng trưởng bền vững. Chủ đề của cuốn sách khá hóc búa nhưng văn phong gần gũi, phân tích và kể chuyện là các câu chuyện thực tế của các công ty nên không mang tính hàn lâm như những tác phẩm nghiên cứu khoa học. Tuy nhiên, 2 trong số 14 tập đoàn được nêu ví dụ trong cuốn sách cũng đã sụp đổ và phải bán lại, nên chúng ta phải hiểu rằng, bất cứ lý thuyết nào cũng chỉ mang tính tương đối mà thôi. Trong dòng chảy trôi không ngừng của lịch sử, sẽ luôn có huyền thoại sụp đổ và huyền thoại mới được tạo ra. Đọc sách cùng SBS giới thiệu cho các bạn cuốn sách này trong những ngày đầu năm – khi chúng ta nán lại để đặt mục tiêu cho một năm mới thành công có những suy tưởng về quản trị và xây dựng một công ty trường tồn. Bạn muốn là một kiến trúc sư, người tạo ra đồng hồ hay chỉ là người báo giờ đơn thuần?

Xem video tóm tắt này trên youtube:

Kiến Thức Quản Trị

TÓM TẮT SÁCH – ĐÀM PHÁN VỚI CHÍNH MÌNH | ĐỌC SÁCH CÙNG SBS

https://youtu.be/XcfIs-Dlkp8 Chào mừng các bạn quay trở lại với chuyên mục đọc sách cùng SBS. Kỳ...

TÓM TẮT SÁCH – TỪ TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI – JIM COLLIN

https://youtu.be/9CS6O85lCsg 6000 bài báo 2000 trang phỏng vấn 15.000 giờ làm việc 21 nhà nghiên...

TÓM TẮT SÁCH – NGHỆ THUẬT THUYẾT PHỤC KHÁCH HÀNG

https://youtu.be/0-NsHOIRd6Q Tác giả: Stepphen Harvill Tóm tắt bởi: Trần Thanh Nga Cuốn sách không...

Tóm tắt sách: Pay Back Time – Ngày đòi nợ | Đọc sách cùng SBS

PAY BACK TIME Payback Time- Ngày đòi nợ của Phil Town là cuốn sách về đầu tư và kinh doanh, là một...

Tóm tắt sách ”Sinh ra là một bản thể, đừng chết như một bản sao”- John Mason

 Chào mừng các bạn đã quay trở lại với chuyên mục " Đọc sách cùng SBS". Trong kỳ này, SBS...

NGUYÊN TẮC VỀ QUYỀN RIÊNG TƯ CỦA SBS VIETNAM

SBS Vietnam rất coi trọng quyền riêng tư. Năm nguyên tắc dưới đây là cơ sở cho phương pháp tiếp...

Tóm tắt sách Ít được nhiều – Less is More – Jason Jenning đọc sách cùng SBS

”Làm sao để nâng cao năng suất?” luôn là câu hỏi lớn của các doanh nghiệp. Rất nhiều công ty với...

CHÚC MỪNG NGÀY DOANH NHÂN VIỆT NAM

Nhân dịp Ngày doanh nhân Việt Nam 13/10, SBS xin chúc các anh chị doanh nhân vững vàng vượt qua...

TÓM TẮT SÁCH: THẾ GIỚI PHẲNG – THOMAS L. FRIEDMAN

https://youtu.be/_0-3aCGjxxM NGHE PODCAST ĐỌC SÁCH CỦA CHÚNG TÔI TRÊN YOUTUBE TẠI ĐỊA CHỈ:...