fbpx

ĐỌC SÁCH CÙNG SBS: Tóm tắt CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH – Chan Kim, Renee Mauborgne

Mời các bạn cùng tìm hiểu cách thức làm thế nào để tạo khoảng trống thị trường và vô hiệu hóa đối thủ cạnh tranh thông qua cuốn sách: Chiến lược đại dương xanh– Tác giả Chan Kim và Renee Mauborgne
Chiến lược đại dương xanh là gì? Trái ngược với một đại dương đỏ đẫm máu – nơi cách thức cạnh tranh giữa các đối thủ là tiêu diệt nhau trong một bể lợi nhuận đang cạn dần thì “đại dương xanh” là tạo ra thị trường mới, nhu cầu mới – thị trường không có sự cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết. Đây là cuốn sách dành cho lãnh đạo doanh nghiệp với lời nhắn nhủ “Hãy bơi trong luồng nước rộng” thay vì cạnh tranh khốc liệt trong đại dương đỏ chật hẹp. Nhưng làm như thế nào để doanh nghiệp có thể thực hiện được điều đó? Đồng tác giả Chan Kim và Renee Mauborgne tin rằng những cơ hội cho đại dương xanh có ở mọi nơi, bằng vào một chiến lược có tính hệ thống vững chắc, doanh nghiệp sẽ khám phá ra nó. Đó chính là cội nguồn của sự tăng trưởng. Và các bạn có thể học trong cuốn sách này để trở thành người mở rộng thị trường trong tương lai.
Cuốn sách bao gồm 03 phần, với 09 chương và 04 phụ lục. Phần 1 gồm 02 chương nhằm giới thiệu tổng quan về Chiến lược đại dương xanh và phân tích khuôn khổ và các yếu tố xác định đại dương xanh; Phần 2 gồm 04 chương nhằm xây dựng một kế hoạch để hình thành đại dương xanh; Phần 3 gồm 03 chương bao gồm các bước thực hiện chiến lược đại dương xanh.


Chương 1: Tạo dựng những thị trường mới
Trong một thị trường gồm 2 loại: đại dương đỏ và đại dương xanh. Đại dương đỏ là nơi mà các ngành hàng đã tồn tại, đại dương xanh là nơi mà các ngành hàng còn chưa được xác lập.

Tại đại dương đỏ, các công ty tìm cách vượt trội hơn so với đối thủ để chiếm thị phần lớn hơn, nhưng càng nhiều công ty tham gia vào khoảng thị trường này thì khả năng thu lợi nhuận càng giảm và sự cạnh tranh trong khoảng thị trường càng trở nên gay gắt và khó khăn.
Tại đại dương xanh là các khoảng trống thị trường chưa được biết tới, nơi này chưa có sự tồn tại ranh giới ngành hoặc là một sự mở rộng ranh giới của ngành hiện tại. Tại nơi này, luật chơi còn chưa được thiết lập nên sự cạnh tranh là không cần thiết. Tuy vậy, việc tìm ra đại dương xanh gần như là chưa có lý thuyết và hệ thống được xây dựng, và thiếu các số liệu để phân tích. Chính vị vậy, việc theo đuổi tìm kiếm đại dương xanh như một chiến lược vẫn còn là điều mạo hiểm đối với các nhà quản lý. Cuốn sách này hi vọng đem lại một hệ thống về phân tích để nắm bắt được ý tưởng về đại dương xanh.
Ta thấy rằng thuật ngữ đại dương xanh khá mới mẻ nhưng sự tồn tại của đại dương xanh không hề mới. Thị trường liên tục xuất hiện thêm những ngành hàng mới theo chiều dài của lịch sử. 100 năm trước chưa có những ngành hàng như hàng không, hóa dầu, tư vấn quản lý… và thậm chí 30 năm trước, những ngành hàng tỉ đô cũng chưa được phát hiện như: điện thoại di động, công nghệ sinh học, chuyển phát nhanh…
Thế giới kinh doanh có thế mạnh đặc biệt: khả năng tạo ra các khoảng thị trường mới không bị giành giật, và các đại dương xanh được hình thành liên tục theo thời gian. Chấp nhận cạnh tranh trong đại dương đỏ là giới hạn doanh nghiệp trong một khoảng trống thị phần ngày càng hẹp và không thay đổi.
Tác động của việc hình thành đại dương xanh: Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả cho thấy có tới 86% hoạt động kinh doanh mới là hoạt động trong đại dương đỏ, và tác động 62% tới doanh thu nhưng chỉ mang đến 39% lợi nhuận. Ngược lại, chỉ có 14% hoạt động kinh doanh mới là hoạt động trong đại dương xanh, đem đến 38% doanh thu và tới 61% lợi nhuận. Như vậy, có thể thấy rằng đầu tư vào đại dương xanh mang đến lợi nhuận khả quan hơn chỉ với ít hoạt động hơn.
Một câu hỏi nghiên cứu được đặt ra là: Một công ty xuất sắc, có tầm nhìn có thể liên tục tạo các đại dương xanh hay không? Nhóm tác giả đã nghiên cứu những công ty thành công nhất, những công ty đầu ngành được phân tích trong những tác phẩm bán chạy nhất về quản trị chiến lược. Tuy vậy, họ kết luận rằng; không phải những công ty mở ra đại dương xanh mà là những “bước đi chiến lược” mới đóng vai trò quan trọng trong việc mở ra đại dương xanh. Những bước đi chiến lược này là những bước đi mang đến sản phẩm, dịch vụ, mở ra và nắm bắt khoảng trống thị trường mới với một sự thay đổi đột biến về cầu.
Nhóm tác giả đã nghiên cứu hơn 150 bước đi chiến lược của hơn 30 ngành hàng để rút ra kết luận rằng không có một khuôn mẫu nào để một công ty trường tồn vĩnh viễn bằng cách liên tục tạo ra các đại dương xanh. Nhưng đằng sau mỗi bước đi chiến lược tạo nên các đại dương xanh là một khuôn mẫu chung nhất quán, cho dù là khoảng thời gian nào, ngành hàng nào hay là công ty ở khu vực công hay tư.
Đổi mới giá trị là nền tảng cơ bản tạo nên đại dương xanh: thay vì tìm cách tiêu diệt đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp hướng đến giá trị và sự đổi mới; bằng cách tạo bước đột phá về giá trị cho khách hàng và cả doanh nghiệp, sự cạnh tranh gần như không còn quan trọng nữa. Đổi mới giá trị nhấn mạnh không những vào giá trị mà còn vào cả sự đổi mới. Giá trị tạo ra mà không có sự đổi mới chỉ là cải thiện giá trị nhưng sự cải thiện đó không đủ để tạo sự khác biệt trên thị trường. Ngược lại, đổi mới mà không gắn với giá trị có xu hướng thiên về công nghệ và sự tiên phong – những điều mà khách hàng chưa sẵn sàng chấp nhận và thanh toán. Không phải sự đổi mới về công nghệ hay xâm nhập thị trường đúng thời điểm mới làm ra sự thành công của chiến lược đại dương xanh mà chính sự cân bằng giữa đổi mới và giá trị mới làm nên thành công đó. Và yếu tố cốt lõi của sự đổi mới giá trị là theo đuổi song song chiến lược khác biệt hóa và chi phí thấp.


Chương 2, các khuôn khổ và công cụ phân tích


Công cụ thứ nhất: Sơ đồ chiến lược: khung đánh giá và khuôn khổ hành động cho việc thực hiện đại dương xanh hiệu quả. Sơ đồ này bao gồm các yếu tố cạnh tranh trong ngành và giá trị mang đến của các yếu tố đó tạo nên một đường giá trị. Tuy vậy, để tìm ra đại dương xanh, thay vì tập trung vào các yếu tố cạnh tranh thì cần phải tập trung vào các yếu tố mới hoặc ngành thay thế; và thay vì tập trung vào giá trị mang đến cho khách hàng thì có thể tập trung vào giá trị mang đến cho những đối tượng chưa phải khách hàng. Đó mới là chiến lược tạo ra sự đổi mới giá trị thông qua việc khác biệt hóa và giảm chi phí để tạo nên một đường giá trị mới. Để làm được điều này, nhóm tác giả đề ra Công cụ thứ hai: khuôn khổ 4 hành động:
Hành động 1: Những yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được loại bỏ?
Hành động 2: Những tiêu chuẩn nào trong ngành cần được giảm bớt?
Hành động 3: Cần hình thành hững yếu tố nào chưa từng tồn tại trong ngành ?
Hành động 4: Những tiêu chuẩn nào trong ngành cần được gia tăng?
Công cụ thứ ba là công cụ chính để tạo ra đại dương xanh: Đó là mô hình mạng: Cắt giảm – cắt bỏ – gia tăng – hình thành
Công cụ này không chỉ đặt câu hỏi về 4 hành động mà thúc đẩy doanh nghiệp tìm giải pháp cho các câu hỏi đó, cho thấy tổng quát về cả chiến lược gia tăng giá trị (ở phần gia tăng và hình thành) và chiến lược giảm chi phí (ở cắt giảm và cắt bỏ);
Nhóm tác giả cũng đúc kết được 3 đặc điểm của một chiến lược tốt, đó là Sự tập trung, sự khác biệt và khẩu hiệu có sức thuyết phục, ba yếu tố đó có vai trò như một chất thử đối với khả năng sinh lời của ý tưởng về đại dương xanh. Bằng vào việc phân tích các ví dụ về những đại dương xanh thành công, các tác giả giải thích về ba đặc điểm này là : Sự tập trung ở đây thể hiện bằng việc chỉ tập trung vào một số yếu tố tạo nên sự khác biệt về giá trị chứ không phải tất cả. Sự khác biệt thể hiện ở đường giá trị trong sơ đồ chiến lược đại dương xanh khác biệt với đường giá trị trung bình của toàn ngành và khẩu hiệu có sức thuyết phục là một khẩu hiệu truyền thông ngắn gọn và hấp dẫn; đồng thời quảng cáo một cách trung thực.
Qua những phân tích ở trên, ta có thể thấy được sự quan trọng của việc hình thành đường giá trị trong sơ đồ chiến lược – giúp nhìn thấu tương lai và hiện tại của công ty. Nếu thiếu một trong các yếu tố của chiến lược tốt, công ty cũng đều có thể gây thiệt hại hoặc không thể hướng tới ý tưởng về một chiến lược đại dương xanh hiệu quả. Tại phần cuối của chương II, các tác giả tập trung phân tích các kiểu đường chiến lược để cho thấy thực sự chiến lược của công ty đang làm gì. Các kiểu khuôn khổ phân tích đường chiến lược này kết hợp với 6 nguyên lý hình thành để có thể thực hiện chiến lược đại dương xanh.

Như vậy, trong phần I của cuốn sách, các tác giả đã giới thiệu về đại dương xanh, đại dương đỏ và các công cụ phân tích để mở ra cho độc giả các ý tưởng về đại dương xanh. Trong phần II, các tác giả đi vào phân tích mang tính kỹ thuật từng nguyên lý hình thành đại dương xanh. Chúng ta sẽ cùng tìm hiểu tóm tắt của Phần II vào kỳ sau của chuyên mục Đọc sách cùng SBS. Like và Subcribe kênh youtube của SBS để theo dõi phần tiếp theo của tóm tắt Chiến lược đại dương xanh cùng những cuốn sách hay khác nhé.


PHẦN II: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
Chương 3 VẼ LẠI NHỮNG BIÊN GIỚI THỊ TRƯỜNG


Nguyên lý đầu tiên của chiến lược đại dương xanh, đó là xây dựng lại những ranh giới thị trường vì các nhà quản lý hay lãnh đạo doanh nghiệp phải xác định những khoảng thị trường cần được mở rộng hoặc khai phá. Nhóm tác giả đã nghiên cứu và phát hiện ra quy luật chung của việc xây dựng lại ranh giới là khuôn khổ 06 đường lối:
Đường lối 1: Định hướng về các ngành sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế.
Bằng việc phân tích đại dương xanh mà công ty NetJet – một hãng cho thuê máy bay, hay CODOMo – một công ty viễn thông của Nhật và nhiều đại dương xanh trong các ngành khác; nhóm tác giả cho thấy đường lối về định hướng sản phẩm thay thế cho một sản phẩm khác trên thị trường: tập trung vào yếu tố chính khiến người mua chuyển sang mặt hàng thay thế.
Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành
“Nhóm chiến lược” là nhóm các công ty theo đuổi một chiến lược giống nhau trong ngành. Các nhóm chiến lược khác nhau trong cùng một ngành thường không coi nhau là đối thủ cạnh tranh. Việc mở ra các đại dương xanh ở đây chính nhờ việc hiểu được tại sao khách hàng lại chuyển từ nhóm này sang nhóm kia, kết hợp những lý do đó lại và loại bỏ đi những yếu tố không cần thiết để giảm chi phí.
Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau
Thực tế là có nhiều nhóm người tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên một quyết định mua hàng: người mua hàng, người sử dụng và người ảnh hưởng. Có những khi ba nhóm này đều là 1 nhưng thường thì không. Theo thông lệ của ngành mà những công ty trong ngành đó sẽ hướng tới những nhóm khách hàng khác nhau: như dược phẩm hướng đến “người ảnh hưởng” là các bác sĩ, ngành thời trang sẽ hướng tới đối tượng là “người sử dụng”… Bằng cách nghiên cứu các “nhóm khách hàng” khác với thông lệ, các công ty có thể nghiên cứu và mở ra các đại dương xanh mới.
Đường lối 4: Định hướng theo các sản phẩm, dịch vụ bổ sung
Những giá trị chưa khai thác của sản phẩm thường nằm ở sản phẩm hay dịch vụ bổ sung. Như khi đi xem phim, người ta sẽ quan tâm đến giá đỗ xe, giá dịch vụ trông trẻ. Câu hỏi đặt ra là: Sản phẩm của bạn được sử dụng trong hoàn cảnh nào? Điều gì xảy ra trước, trong và sau nó? Bạn xác định được điểm nào làm khách hàng chưa hài lòng? và Làm thế nào để giải quyết được điều này thông qua sản phẩm, dịch vụ bổ sung?
Đường lối 5: Chú trọng mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua
Thường các công ty cạnh tranh trong cùng 1 ngành dàng do thông lệ sẽ cùng hướng về một mục tiêu thu hút khách hàng cụ thể. Có thể là tối ưu cảm giác mang lại cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm (tăng độ hấp dẫn về cảm xúc) hoặc tối ưu giá và các đặc tính sử dụng (thu hút khách hàng bằng chức năng của sản phẩm). Nhưng cũng bởi thông lệ mà càng ngày, trong cùng 1 ngành hàng thường các công ty chỉ thêm vào càng nhiều các chức năng (nếu thu hút khách hàng về mặt chức năng) dẫn tới khách hàng chỉ mong muốn: nhiều chức năng hơn với giá rẻ hơn.
Việc thay đổi chiến lược tập trung vào hướng ngược lại so với hướng ngành hàng nói chung hoặc công ty nói riêng quan tâm sẽ mở ra một đại dương xanh mới. Những ngành tập trung thu hút khách hàng bằng cảm xúc thường đưa vào sản phẩm nhiều chức năng không làm tăng thêm giá trị sử dụng của sản phẩm, dịch vụ: việc loại bỏ bớt những chức năng không cần thiết sẽ góp phần giảm chi phí và giảm giá. Ngược lại, các ngành tập trung tăng độ hấp dẫn về chức năng giờ có thể thêm một vài thành phần làm tăng cảm xúc của người mua hoặc khuyến khích họ mua thêm.
Đường lối 6: Định hướng theo thời gian
Thị trường luôn hình thành những xu hướng mới theo thời gian. Nhưng việc dự đoán được nó chưa hẳn là tất cả để tạo ra một đại dương xanh. Theo tác giả, có 03 nguyên nhân để một xu hướng có thể hình thành được đại dương xanh của bạn:

  1. Xu hướng đó phải mang tính quyết định đối với ngành hàng,
  2. xu hướng đó phải không thể đảo ngược
  3. xu hướng đó có hướng phát triển rõ ràng

Chương 4: TẬP TRUNG VÀO SƠ ĐỒ TỔNG THỂ CHỨ KHÔNG TẬP TRUNG VÀO CON SỐ
Sau khi hình thành ý tưởng về khoảng thị trường mới bằng 6 đường lối trên, chúng ta có thể chuyển sang hoạch định chiến lược dựa trên 6 đường lối. Phần này chúng ta tìm hiểu cách thức định hình để hoạch định chiến lược tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ không tập trung vào con số và áp dụng ý tưởng này vào đại dương xanh của chính bạn. Đây cũng là nguyên lý thứ 02 của chiến lược đại dương xanh, thay vì phác thảo một bản hoạch định chiến lược dài dòng như các công ty đang làm hiện tại, cần tập trung vào một sơ đồ chiến lược tổng thể để đưa ra các chiến lược nhất quán.
Quá trình hình thành chiến lược có 04 bước:
B1: Hình thành nhận thức,
B2: Khảo sát,
B3: Trình bày chiến lược
B4: Truyền đạt chiến lược
Trong chương này, các tác giả cũng giới thiệu cách triển khai phác họa chiến lược ở cấp độ công ty bao gồm cách sử dụng sơ đồ chiến lược và sử dụng sơ đồ PMS (Pioneer -người mở đường, Milgrator – người di cư và Settler – người định cư), cách vượt qua những giới hạn của hoạch định chiến lược.
Sau khi xây dựng được chiến lược về đại dương xanh, chương tiếp theo chúng ta cùng tìm hiểu về cách làm thế nào để tối đa hóa quy mô của đại dương xanh trong:


CHƯƠNG 5: VƯƠN RA NGOÀI NHU CẦU TỒN TẠI
Đây là nguyên lý thứ ba của chiến lược đại dương xanh, và cũng là yêu cầu cơ bản để đạt được sự đổi mới về giá trị. Cách làm này là đảo ngược quá trình tìm kiếm thị phần của một công ty. Thay về tập trung vào khách hàng, cần tìm hiểu những nhóm đối tượng chưa phải khách hàng và thay vì tập trung vào sự khác biệt của những người mua hàng thì cần tìm hiểu những mối quan tâm chung về giá trị mang lại của các nhóm khách hàng. Để làm được điều đó, nhóm tác giả giới thiệu: 3 cấp bậc phân chia đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại – đó là những người chưa mua hàng và có khả năng sẽ mua, ba cấp bậc là:
cấp bậc 1: những người ở rất gần với thị trường của bạn, họ mua rất ít sản phẩm và sẵn sàng từ bỏ thị trường này nếu thị trường mới có sản phẩm đáp ứng nhu cầu của họ.
cấp bậc 2: những người từ chối sử dụng sản phẩm của bạn dù có nhu cầu sản phẩm trong ngành hàng này.
cấp bậc 3: những người ở xa thị trường nhất, những người chưa bao giờ có ý định sử dụng sản phẩm trong ngành hàng này.
Nhóm tác giả phân tích những nhóm cấp bậc chưa phải khách hàng này và cách làm thế nào có thể đưa họ trở thành khách hàng bằng việc phân tích những ví dụ chiến lược của các công ty cụ thể.
CHƯƠNG 6: THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC
Tuy việc tối đa hóa quy mô của chiến lược đại dương xanh là quan trọng, nhưng điều cần làm sau đó và phải đạt được đó là thu được lợi nhuận ổn định từ nó. Chương này, các tác giả trình bày cách thức xây dựng mô hình kinh doanh giúp công ty tạo ra và duy trì sự tăng trưởng có lợi nhuận. Đó là áp dụng nguyên lý thứ 4: Thực hiện đúng trình tự chiến lược.
Vậy như thế nào là một trình tự chiến lược hợp lý? Nhóm tác giả đưa ra khuôn khổ trình tự để xây dựng chiến lược đại dương xanh là: tính hữu dụng của sản phẩm (sau đó đến) giá cả (sau đó đến) chi phí (sau đó đến) sự chấp nhận của khách hàng.
Để kiểm tra các trình tự chiến lược này, nhóm tác giả đề ra nhiều công cụ, trong đó có Sơ đồ giá trị sử dụng gồm 6 thang bậc giá trị sử dụng và 6 giai đoạn trong chu kỳ sử dụng của người mua; công cụ Hành lang giá của số đông để tính toán giá cả, xác định chi phí mục tiêu bằng giá cả trừ đi lợi nhuận mong muốn, công cụ ba đòn bẩy để đạt được chi phí mục tiêu: cắt giảm, cải tiến hoặc thay đổi mô hình định giá của ngành; các công cụ để vượt qua trở ngại của nhân viên, đối tác kinh doanh và khách hàng. Các tác giả phân tích và lấy ví dụ rõ nét trong từng công cụ để lý giải cho người đọc về tầm quan trọng của trình tự chiến lược


PHẦN 3: THỰC HIỆN ĐẠI DƯƠNG XANH
CHƯƠNG 7; VƯỢT QUA TRỞ NGẠI VỀ TỔ CHỨC
Có 4 khó khăn chính trong 1 công ty:
Thứ nhất: về vấn đề nhận thức, cần làm nhân viên hiểu được cần có sự thay đổi,
thứ 2: nguồn lực bị giới hạn
thứ 3: làm thế nào để thúc đẩy nhân viên chủ chốt thực hiện và duy trì đổi mới
thứ 4: vấn đề tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm quyền lợi trong công ty
Đối với khó khăn về thay đổi nhận thức, Các tác giả đã tìm ra 1 cách để vượt qua những khó khăn này trong một tổ chức, đó là: Tipping Point Leadership (Lãnh đạo có trọng điểm): tập trung nguồn lực bằng lòng tin và sức mạnh của số đông. Làm thế nào để giải phóng nguồn lực đó, các tác giả đưa ra các cách thức bao gồm:

  1. để nhân viên đối mặt với thực tế khó khăn

2. để nhân viên gặp gỡ và lắng nghe những bất mãn của khách hàng

Đối với khó khăn về nguồn lực, thay về kêu gọi đầu tư hay là hạ thấp các tham vọng, cách thức các tác giả đưa ra là tăng thêm nguồn lực mà họ có bằng cách xác định điểm nóng (những nơi tốn ít nguồn lực nhưng cho ra nhiều kết quả), điểm lạnh (những nơi tốn nhiều nguồn lực nhưng ít kết quả) và thực hiện tái phân phối nguồn lực tới các điểm nóng, điều phối nguồn lực ở các điểm lạnh và đàm phán để trao đổi nguồn lực dư thừa.


CHƯƠNG 8; VẬN DỤNG CHIẾN LƯỢC VÀO THỰC TIỄN
Phần này trình bày nguyên tắc thứ sáu của chiến lược đại dương xanh: Để xây dựng được lòng tin và sự cam kế của tất cả mọi người ở tất cả mọi cấp cũng như sự tự nguyện hợp tác của họ thì mỗi công ty cần phải xây dựng việc thực hiện thành chiến lược chung ngay từ những bước đầu tiên. Tại chương này, tác giả đi vào phân tích tầm quan trọng của một quy trình hợp lý, giải thích như thế nào để đánh giá một quy trình hợp lý và mối liên quan của quy trình hợp lý đến đại dương xanh.
CHƯƠNG 9: KẾT LUẬN: KHẢ NĂNG DUY TRÌ VÀ ĐỔI MỚI CỦA ĐẠI DƯƠNG XANH
Tại chương này, tác giả giải quyết vấn đề muôn thuở: một chiến lược đại dương xanh thành công sẽ luôn bị bắt chước (dù việc bắt chước đó khó hay dễ) và khi nào thì công ty nên bắt tay vào xây dựng một chiến lược đại dương xanh khác?
Ở vấn đề đầu tiên, bản thân đại dương xanh đã chứa đựng khả năng khó bị bắt chước. mặc dù vậy, sẽ đến lúc đại dương xanh cuối cùng rồi cũng bị bắt chước. Việc có một đối thủ cạnh tranh trong thị trường này sẽ khiến cho công ty của bạn theo bản năng giành giật thị phần với đối thủ và rơi vào cái bẫy cạnh tranh nơi không còn đặt khách hàng là trung tâm và đường giá trị của bạn sẽ dần hội tụ với đối thủ. Để tránh điều này, tác giả đưa lời khuyên cần giám sát đường giá trị trong sơ đồ chiến lược của mình, việc này sẽ cảnh báo cho bạn, khi đường giá trị của bạn vẫn còn phân kỳ so với đối thủ, bạn vẫn còn cơ hội trong đại dương này bằng cách cải tiến hệ thống hay mở rộng quy mô, hãy bơi xa hơn hẳn đối thủ, bứt phá hẳn so với những kẻ bắt chước để khiến họ luôn phải đuổi theo bạn, bạn là người thống trị trong đại dương xanh đó càng lâu càng tốt. Tuy nhiên, khi có nhiều đối thủ khác ra nhập đại dương xanh này, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các đại dương xanh nhuốm đỏ và đường giá trị của các đối thủ dần trùng với đường giá trị của bạn chính là lúc cần một sự đổi mới về giá trị để xây dựng một đại dương xanh khác cho mình.
PHẦN CUỐI CÙNG là các phụ lục mà nhóm tác giả làm sâu sắc hơn, chi tiết hơn cho những gì đã trình bày ở trên. Chiến lược đại dương xanh của Chan Kim và Renee Mauborgne thực sự đã thay đổi hướng tư duy của các doanh nhân tiếp cận được nó. Mong rằng các bạn sau khi đọc quyển sách này cùng SBS có thể chia sẻ những suy nghĩ riêng mình với SBS. Like và Subcribe trang youtube của SBS cho những tóm tắt và cảm nhận sách kỳ tiếp theo.

Nghe tóm tắt này trên youtube:

PHẦN 1 TÓM TẮT CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
PHẦN 2 TÓM TẮT CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH (PHẦN CUỐI)

Kiến Thức Quản Trị

TÓM TẮT SÁCH – ĐÀM PHÁN VỚI CHÍNH MÌNH | ĐỌC SÁCH CÙNG SBS

https://youtu.be/XcfIs-Dlkp8 Chào mừng các bạn quay trở lại với chuyên mục đọc sách cùng SBS. Kỳ...

TÓM TẮT SÁCH – TỪ TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI – JIM COLLIN

https://youtu.be/9CS6O85lCsg 6000 bài báo 2000 trang phỏng vấn 15.000 giờ làm việc 21 nhà nghiên...

TÓM TẮT SÁCH – NGHỆ THUẬT THUYẾT PHỤC KHÁCH HÀNG

https://youtu.be/0-NsHOIRd6Q Tác giả: Stepphen Harvill Tóm tắt bởi: Trần Thanh Nga Cuốn sách không...

Tóm tắt sách: Pay Back Time – Ngày đòi nợ | Đọc sách cùng SBS

PAY BACK TIME Payback Time- Ngày đòi nợ của Phil Town là cuốn sách về đầu tư và kinh doanh, là một...

Tóm tắt sách ”Sinh ra là một bản thể, đừng chết như một bản sao”- John Mason

 Chào mừng các bạn đã quay trở lại với chuyên mục " Đọc sách cùng SBS". Trong kỳ này, SBS...

NGUYÊN TẮC VỀ QUYỀN RIÊNG TƯ CỦA SBS VIETNAM

SBS Vietnam rất coi trọng quyền riêng tư. Năm nguyên tắc dưới đây là cơ sở cho phương pháp tiếp...

Tóm tắt sách Ít được nhiều – Less is More – Jason Jenning đọc sách cùng SBS

”Làm sao để nâng cao năng suất?” luôn là câu hỏi lớn của các doanh nghiệp. Rất nhiều công ty với...

CHÚC MỪNG NGÀY DOANH NHÂN VIỆT NAM

Nhân dịp Ngày doanh nhân Việt Nam 13/10, SBS xin chúc các anh chị doanh nhân vững vàng vượt qua...

TÓM TẮT SÁCH: THẾ GIỚI PHẲNG – THOMAS L. FRIEDMAN

https://youtu.be/_0-3aCGjxxM NGHE PODCAST ĐỌC SÁCH CỦA CHÚNG TÔI TRÊN YOUTUBE TẠI ĐỊA CHỈ:...